Victoria Payne谈敏捷产品交付

Anand时:产品需要有灵活性，以适应市场和技术环境的变化，当然还有用户。维多利亚，自从你开始你的职业生涯以来，产品交付领域发生了怎样的变化?

维多利亚佩恩:是的。我认为你的介绍已经一针见血了。所以，在过去的10年里，我一直在这个行业，我们注意到越来越需要适应市场的变化。以适应客户不断变化的习惯。我们不再想工作在这些很长的臃肿的分阶段交付项目,我们开始发现在哪里工作,我们花了很多时间完善我们的设计,真正进入大量的细节可能我们可能开始工作在6个月,一年,两年的时间。

维多利亚佩恩:我们希望能够开始生产产品，与其他专家一起快速制作出漂亮的产品，并将它们及时推向市场。并且能够从我们正在建造的东西中学习。并向用户学习，他们对我们正在构建的产品有何感受，他们如何与自己的产品互动，并在我们前进的过程中真正学习如何改进我们的产品。我们不想想当然地认为我们在去年1月的某个时候就有了所有的答案，现在我们正准备开始构建它们，然后把它们推出去。我们希望我们的产品在用户的手中，我们想开始学习改进我们的产品，每次我们发布。

Anand时:辉煌。欢迎来到知识学院播客，Brilliant Basics版，在这里我们将讨论数字颠覆、设计和未来的工作。为了与未来的工作保持一致，今天的主题是关于敏捷产品交付。世界变了，市场也变了，因为我们面临的新冠病毒问题。过去60多天我们一直被封锁在这里此外，客户也希望快速实现数字化。他们正在寻找提供产品和服务的激进方式。他们要的是有经验的员工。我们将深入探讨这些话题，讨论潮流如何变得更加灵活。收听本播客的听众也可以从我们看待工作的方式中学到东西。

Anand时:我叫阿南德·维尔马，是欧洲数字服务部门的主管，也是Brilliant Basics的创始人兼首席执行官。我很高兴能和我在Brilliant Basics最喜欢的人之一维多利亚•佩恩(Victoria Payne)一起加入，她是BB的scrum master，最近还担任了一个更重要的角色，她是Brilliant Basics的敏捷教练。维多利亚，谢谢你加入我们。维多利亚，在我们开始讨论敏捷产品交付这个话题之前，这个话题实际上是非常及时的。听众们很想知道你的背景故事。你是怎么走到现在这一步的?还有一些你的背景，你在哪里长大之类的信息。

维多利亚佩恩:事实上，我在这一行已经很长时间了，我不想撒谎，我在这方面还不够敏捷……我一直都有这种心态。我在这些非常不同的传统产品交付领域工作。这就是我们延迟交货的原因，因为我们追求完美。所以我们希望每件事都经过深思熟虑。我们写了详细的规格文件，有100到200页厚。我们做了金属框架，我们提供了很多规格和细节，我们想做很多发现。但出于对完美的追求，我们推迟了游戏的上市时间。我的意思是，我很确定在我职业生涯的早期，我做过很多东西，但从来没有真正地见过天日，这是一种相当悲伤的场景。

维多利亚佩恩:我会把所有的项目计划放在一起。我以前其实是个项目经理。我们把所有这些详细的项目计划放在一起，包括我们预测需要去哪里，以及我们确切地想要构建什么。我们坚持这些，或者我们试图坚持这些，但我们马上注意到我们制作的这些计划已经过时了当我们在MS项目甘特图或其他我们当时使用的东西上按下打印键的时候。我们无法保持正轨。我们总是会遇到我们从未想过的复杂问题，或者是学习，或者是一些能够真正改变我们所创造的产品环境的事情。我算不出来。我非常……我观察了其他的项目经理，他们使用了我称之为胡萝卜加大棒的方法，试图让他们的员工快速工作，交付产品。

维多利亚佩恩:我们发现这使得压力。也许你确实得到了交付的项目。也许是，但你得到了什么?有很多人都在偷工减料，可能生产不出正确的产品。我花了一段时间…我听说了这个敏捷的概念，我想，好吧，这是什么?很长一段时间我都没有真正明白。有一天我突然灵光一现，好吧，我明白了。今天我会再多讲一点关于这意味着什么以及这段旅程是什么。但,是的。 That's my background. But I haven't really spoken to you about where I grew up and where I came from.

Anand时:是的。你是哪里人?还有你对…至少我知道我喜欢印度食物和印度文化。

维多利亚佩恩:我确信他可能有某种印度背景。我喜欢印度文化。我有很多来自印度的朋友和家人，很长一段时间以来，我一直认为自己可能有一部分印度血统。我最近做了个DNA测试，发现我真的不是。但,是的。我在西部乡村长大，就在巴斯附近。非常田园，非常美丽，可能是我现在想要自我隔离的地方。但我搬到了伦敦，在我上大学的时候搬到了大城市。我学的是广播运营，还有制作，还学了一门新媒体课程。Anand是笑。 I could see you laugh.

Anand时:我喜欢这些故事，这些旅程。这太令人兴奋了。

维多利亚佩恩:所以,是的。我真的很喜欢。我其实很…当时我更喜欢视频编辑，而不是数码产品，但我一直对两者都有偏好。是的。所以我最终工作了…实际上几乎是在客户端工作。所以我在一家全球旅游运营公司工作，我基本上是他们的内容编辑，CMS内容创建者。我是他们的初级设计师，初级开发者。我基本上做了所有的事情，除了大型后端CMS交付。 So then I just moved to a digital agency and I've been in quite a few different digital agencies over the years. And each time, as I mentioned before, trying to work out what the magic is for great product delivery, and each time getting a little bit closer and closer. And now I feel like we're finally at this point where we get it. We know what we need to do, and we want to deliver great products for ourself and for our clients.

Anand时:这是辉煌的。我认为这很好地为下一个话题或问题奠定了基础，维克。我们在Brilliant Basics经常讨论t型人的定义，对吧?混合技能，跨职能技能，跨职能团队。这是让事情变得更加敏捷的核心因素之一，而不是使用这种孤立的方法。技能方面的部门和工作方法。我很高兴听到你的职业生涯一直在学习新事物，适应和适应这些伟大的东西。这让我想到了一点，我很想听听你们的意见，什么是跨职能团队的价值，对吗?这对你的方法，你的客户，你的团队，以及所有这些好东西来说意味着什么?

维多利亚佩恩:这确实是敏捷的核心之一。我不会一一告诉你敏捷的价值和原则。他们很容易知道，我们大多数人都知道他们。但这是一个关于个体和互动的过程。我们之前讲过一些传统的产品生命周期和项目构建，我们讲过这些大的分阶段方法。在这里，你通常会有许多不同的技能，早期的设计师或战略家，或者你会有一个UX阶段，然后是UI阶段，然后是开发阶段，然后是测试阶段，然后是UAP阶段，然后是测试阶段的测试。然后意识到我们并没有得到我们多年前设计的产品，然后重新测试，然后重新制作。

维多利亚佩恩:这里还有另一个更改请求，等等。我们忽略了，在这个想法中最重要的一点就是产品开发的协作性。我们以团队的形式工作，从开始到结束，我们使用每一套创造产品所需的技能。我们实际上是在小的增量中工作，这些团队，拥有所有这些不同的技能集，将一起工作，以生产小的增量产品，并有可能交付给公众。这是什么意思?为什么这很重要?为什么我们不想花很多时间研究它，做它呢?我们谈到了变化和适应变化，但我们也没有意识到把所有这些惊人的技能集合在一起有多好，就像一个集思广想的会议来产生我们需要的高质量的设计或工作。设计师或UX专家或任何你拥有的专业人士，你的工作并不是在你交付线框的那一刻就完成了。

维多利亚佩恩:或者你对未来的设计理念做了一个很好的陈述，或者制作了一个很棒的文档。你真的…你所做的所有工作都是为了最终将这些知识灌输给和你一起创造这些知识的人。你可以设计一些东西，然后离开去做下一件事，你错过了一个好的产品团队的魔力。这并不是说每个人都有不同的纪律。我们谈论t形是因为它是真实的。我不想有人进来告诉我，加入我的产品团队，然后告诉我，“嗨，我是UX设计师。我设计[听不清00:10:32]这就是我要做的。

维多利亚佩恩:这就像,不…我们需要你们的智慧和力量来帮助我们进行产品管理，帮助我们战略性地思考如何与用户互动。坐下来与开发者交流，帮助他们理解如何制作某些内容以及为什么要制作这些内容。甚至有时候一起制作。当你真正得到的产品在你的手和你六个月前做了一个假设,当他们实际建造它也许你的假设可以学到更多实际与开发人员一起工作,关注最新的技术是做什么,实际上飞船的事情在一起。所以这是关于速度的问题，但也是关于跨职能团队的问题。

Anand时:是的。再解释一下。我想你说的是，跨职能团队在战略上更符合产品的愿景。和也……从积极的角度来看，它还能让你更快地向公众发布内容，获得反馈，再次进行迭代。我认为对团队来说，学习新技能也是非常有益的经历。我前几天在一个伙伴项目中跟你的一个同事聊过，她说，对新知识的渴望是一名QA经理，而现在她已经转到业务分析了。现在她想学习更多关于策略的知识。所以我认为这对员工、成长、感恩的客户都有好处，你在做一些战略决策，对吧?

Anand时:维克，如果没有管理层的参与，这是不可能成功的。我们看到了你和你的团队在你关注的客户身上取得的成功。在适应这种变化方面，管理层必须有自己的角色。采用这种新的工作方式。关于如何带领人们踏上旅途，你有什么看法吗?我想这也是我的下一个问题。还有你所扮演的角色。在管理的过程中，还有你在团队和战斗中扮演的角色。

维多利亚佩恩:基本上，当我们谈论管理的时候，它有一个非常负面的含义，就是某人微观管理，指挥和控制事情。也许在传统的产品交付中，有很多人在做很多决定，他们离领域和产品的实际细节很遥远。他们在指导和讲述，做出这些决定，但可能并不是基于大量的知识。今天伟大的管理者以及我有幸在BB共事过的伟大管理者的角色，是那些领导者，那些挺身而出领导人们的管理者。说到领导，我的意思是他们在指导，他们在指导可能是一套技能。也许是一种做事的方式。我们在BB的一个产品中有一位了不起的领导者，人们可以向他寻求建议或获得一些知识。但最终，与问题最接近的人是做出最终决定的人。领导者和管理者能做的最好的事情，这也是最重要的事情，就是创造真正伟大的环境，促进团队的透明度和协作。

Anand时:我觉得你说得很对。管理者管理和领导是造成巨大差异的因素。我认为，尤其是在敏捷产品管理中，就迭代式的产品经理发布方式而言，要比试图微观管理团队发挥更大的作用。那是因为信任是其中重要的一部分，不是吗?

维多利亚佩恩:这是最大的方面。所以要想拥有快速移动的团队，你需要有信心去发现你所遇到的任何障碍或问题。所以我们希望人们不要在他们所面临的问题上坐等解决。他们希望有信心和勇气依靠团队成员，依靠他们尊敬的人来帮助他们解决问题。在敏捷中，我们谈论了很多组织障碍，这些是一些决策或者通常是自上而下的决策，它们可能会阻碍团队的进展。目前，我们正在应对的一大障碍显然是COVID-19，这是我目前非常关注的一大障碍之一，因为你正在努力建立这些真正伟大的环境，让团队可以合作，相互信任，快速行动。

维多利亚佩恩:当某些事情破坏了团队或使平衡偏离轨道时，你最终会破坏人们工作的创造性环境。他们无法达到他们需要的目标，他们可能对发生的重大变化感到恐惧或担心，这会分散他们的注意力，使他们无法实现sprint目标或产品目标。伟大的管理者会一起工作，通常会有一段时间。我们谈论信任和透明度，但我们的工作方式是让团队不会受到不必要的干扰。他们不想知道我们的财务讨论，以及所有可能会……这可能会让他们担心。但当事情真正影响到团队时，我们希望公开和透明，我们需要不同的途径。

Anand时:是的。经济状况很重要，但并不是每个人都适合。我认为对团队来说，发布信息以增加价值比事无巨细地告诉他们更重要。另一件事是，当我们在播客上看到Annelore时，在办公室开放的一段时间里，在COVID-19之前，她谈论了很多关于……她是你在电讯网的客户。我们谈了很多关于信任的事。我的问题是，因为我们从她的角度了解了信任，对吧?事实是，与客户建立信任不是一件容易的事，因为客户已经准备好让你能够在一个迭代的、敏捷的环境中操作。我希望你能谈谈，在过去的两年半时间里，你是如何建立起这种信任的?这不是一夜之间发生的。 It's a lot of hard work, a lot of education that's gone into this. So, if you can cite some examples of how you did it, it will be really beneficial for our listeners.

维多利亚佩恩:是的。太棒了。我们经常谈论信任和透明度，但是，是的。这到底是什么意思?所以，我们在一个有客户和供应商概念的世界里工作。所以你是客户，我是卖家。在我向你展示任何东西之前，在我与你合作之前，我必须把每件事都做得完美无缺。当你在做产品交付的时候你没有时间，你没有选择去做。你要做的就是建立这种开放性和透明度，让每个人都专注于尽力做到最好，把产品送到需要的地方。所以，作为敏捷教练或scrum大师，我的工作基本上就是打破客户和供应商之间的壁垒。 And have that one team mentality.

维多利亚佩恩:所以，我们着眼于最成功的产品团队。他们有来自客户端的具有领域知识的混合人员，他们有我们需要的技能集的混合人员。他们有一个来自客户的产品负责人，他可以最终做出决定，利用他们周围每个人的信息，做出最终决定。要做到这一点，你需要建立信任和透明度。要做到这一点，你需要诚实。所以我会对客户采取极端诚实的政策。到目前为止，它从未让我失望，在某种程度上……我们不会讨论任何公司的利润率或类似的问题。当问题出现时，我们会告诉你。我们不会在他们面前跳舞的。

维多利亚佩恩:我们不会为我们需要处理的棘手问题披上一层可爱的面纱，因为我们想确保每个人都意识到并尽最大努力去解决问题。问题来了，改变就来了。你时不时会遇到一个曲线球。但是试图掩饰它，让自己看起来很好，这是我们在这个时代不能做的。我曾经遇到过这样的情况，一个非常笨拙的开发人员放下工具离开办公室，因为他们不喜欢我们所处的环境。他们并不是一个很好的团队合作者。

维多利亚佩恩:然而，在传统场景中，你可能会试图掩盖这一点，比如，哦，不，我们有一个非常重要的人领导团队，我们需要掩盖这一点。但是我们真正想做的是，等一下，这就是正在发生的事情。这是……我们不能…我们对此无能为力。我们没能阻止这一切，但它确实发生了。我们想做的是和你一起工作。这就是我们的解决方案，这些就是我们要采取的改进措施。我们谈论的主要关键是持续改进或敏捷，我们是灵活的，我们是适应性强的。但我们总是在寻找如何提高和完善我们自己。

Anand时:维多利亚，谢谢你。听众请继续收听我们的节目。再一次，您正在收听的是Knowledge Institute的Brilliant Basics版，在这里我们将讨论如何以敏捷的方式交付产品。我很高兴能与Brilliant Basics的scrum大师和敏捷教练Victoria Payne一起加入。维多利亚，我们来谈谈失败。我们看到了很多敏捷的，脆弱的，许多术语用来定义敏捷项目。我们看到很多失败的敏捷……我在做双引号，敏捷项目失败了。在你看来到底发生了什么?

维多利亚佩恩:对我来说……因此，有时敏捷可能是一把双刃剑，因为如果你真正地、真正地看看敏捷是什么，它显然更多的是一种心态和一种工作方式，而不是一套你需要遵循的规则。很多人会用一些非常老式和传统的项目管理方法来掩盖工作。在他们的产品和项目中使用敏捷术语，比如，哦，我们在sprint中工作，所以我们是敏捷的。我们有单口相声，所以我们很敏捷。你会说，没关系。你在朝着你的思想努力。你并不想抨击这些人，并说，你可能认为你在以敏捷方式工作，但你花了6个月的时间给你的设计scrum团队，然后又为开发团队创造了6个月的工作。

维多利亚佩恩:它们实际上非常、非常薄地掩盖了过去那种臃肿、沉重的工作方式。他们并不关注持续的改进。他们不是寻找……使用敏捷的方法是从一个轻量级框架开始。有时我们在BB会选择scrum。我的意思是，有时候我们更倾向于[听不清00:21:14]模式。我们有很多不同的光框架。但他们所做的一切基本上是帮助你尽快发现问题，通过给你流程，帮助你检查和适应你要去的地方，然后显然做出决定，在未来改进。但对我来说，有时候，敏捷这个词被过度地用来掩盖糟糕的产品实践。所以在这些实践中，我们有太多的需求预先冻结了。 Really long, very costly design phases that limit the possibility of emergent design based learning and monitoring of users and their behaviors to adapt and change in the market place.

维多利亚佩恩:我们只是在看这些大瀑布项目。我们在项目中有scrum master，他们是我们的迷你命令和控制。他们要求他们的团队快速工作，在他们设定的最后期限前工作。这里发生了什么?你会失去品质。你有质量问题。当人们感到有压力时，他们倾向于抄近路。他们倾向于在产品中加入我们所说的债务。无论是设计债，还是技术债，我们都担心我们需要在特定日期前做些什么，不管我们学了什么，不管我们面临的复杂性。这是成功或失败的标志，但实际上我们大错特错了。

维多利亚佩恩:其理念是，我们为产品添加的价值才是最重要的。根据我们的经验，我们需要优先考虑当时我们认为最重要的事情。我们需要总是根据我们在前进过程中所学到的来调整我们的优先次序。所以如果你在一个项目中发现自己处于7到8个月的设计阶段，甚至在你开始挑选一个产品并开始开发一个产品之前，那么你就处在我们所说的潜在脆弱的情况中。

Anand时:即使从BB和Emphasis的角度来看，我们也看到客户说，“嘿，我们想把它作为一个敏捷项目来运行”，但是所有敏捷的宣言都不见了。你谈到了信任。你谈到了透明度。很多客户还没有准备好。从他们的采购，从他们的领导人，他们在一定的日期交付一定的东西的压力下。他们希望所有的需求都能在那个日期内完成，不知道哪个是最有价值的，哪个是没有价值的。但我认为，随着COVID-19和环境的变化，在创新、建设速度方面发生了根本性的变化，我认为，在我个人看来，唯一正确的方法是关注最有价值的东西。

Anand时:要做到这一点，关键是要选择好你的优先事项，并与你所说的战略和透明度部分保持一致。维克，我要稍微转换一下话题，谈谈你和比利时最大的电信公司之一打交道的经验。当然，我们已经在播客中提到了Annelore，但我认为仅从Infosys和BB的角度来看，您认为客户和公司在产品交付方面面临的主要障碍是什么?

维多利亚佩恩:他们面临的最大障碍之一是很多人脑子里都在想，我能得到什么，什么时候能得到?你的问题是，我应该在合同里写什么?我能从你那里得到什么?你在告诉我什么?如果你不告诉我你要给我X, Y, Z, P, Q, R特性，那么我怎么知道我们正在做出正确的敏捷决策呢?在我的脑海里，当我得到这些问题时，我想问，为什么你觉得知道你在六个月的时间里会得到什么很重要?提前这么久定义你错过了什么机会?如果您花费大量时间查看合同中的行，以及您是否在两年后交付了这个功能和这个功能，那么您已经错过了很多机会。

维多利亚佩恩:但当你的产品进入市场时，它是什么?这与今天的市场有关系吗?我们的消费和用户趋势正在发生巨大变化。它还相关吗?如果你觉得，我的产品，我的项目是成功的，因为我做了经理让我做的事情。我得到了我想要的产品。我认为这是成功的，然后这是一个非常可悲的情况。我们真的想做这些产品吗?在我看来，答案是否定的。我们想要生产出最好的产品，如果不改变我们现在所处的环境，就无法做到这一点。

Anand时:是的。我们至少在一些客户身上看到了这一点。就我们的大多数客户和与我们合作的一些公司的敏捷而言，这取决于他们如何在内部接受这种变化。他们如何组织他们的团队成员。成本对他们来说特别意味着什么?它需要由首席执行官和领导团队支持的组织重组，这使公司变得灵活。这又回到了你提到的关于信任，透明度和价值创造的问题。而与此相反的立场是，有很多关于产品交付的误解正如你所暗示的。我想我们的听众会很高兴收到你的来信，有什么建议吗?假设你在电梯里遇到了一家公司的CEO，你想说…… And he said, "Hey, Vic. What do you do?" And you say, "I'm an Agile coach at Brilliant Basics." He says, "Tell me more, tell me more what I should be thinking about, tell me more about what I should be doing." Some recommendations from your site will be really valuable.

维多利亚佩恩:我认为我们已经触及了许多我们想要为我们的团队创造的环境。我可以再谈谈适应市场变化和用户行为变化的相关性。但我们也要考虑我们的公司和团队。我们的产品从一个非常不成熟的团队开始。我们从一个全新的团队开始。正如你之前提到的，我们对如何打造一个优秀的产品团队有着不同层次的理解信任，透明度和协作。我认为，ceo们应该认识到那些快乐、积极的人，他们对自己的产品充满热情，将会生产出伟大的产品。在我看来，这是很容易的事。你为什么…你认为对一个团队大喊大叫，让他们创造出一些精彩的东西，就能创造出好的产品吗?

维多利亚佩恩:这招管用吗?它真的有用吗?不，从来都没用。我们的团队都是有技能的人，这才是最重要的。我们不想看到过时的工厂模型，在那里你扔任何人似乎打，在纸上，满足我们的需求。70个开发人员，20个用户体验设计师，等等。我们关注的是那些能够真正为你的团队增加价值的有技能的人。我们希望公司能够培养这些人，并让他们成长。你想让他们加入你的专业团队，致力于这些伟大的产品。和ceo们…… CEOs that really recognize the importance of specialism and skill to work quickly and make great products. That's the key to me.

Anand时:绝对的。我觉得你会更有帮助，作为Brilliant Basics的首席执行官，和你密切合作。我也认为我们必须改变自己的工作方式。因此，我们正在关注一两个项目或产品的进展情况。我们如何充分利用这一点，并开始将其应用到Brilliant Basics的生态系统中?这是一个进化的旅程。因为我总是说Brilliant Basics是一个产品。我们必须进化。

Anand时:为了进化，我们必须带领人们走上这条路。您正在与我和一些团队成员密切合作，讨论Brilliant Basics如何自己看待敏捷产品交付的方式?我们生态系统中的一些客户，一些公司将走在这条曲线的前面。其他客户可能不会。但我们意识到，除非我们开始实践我们所宣扬的，否则我们无法真正为我们的客户、我们的品牌和我们的公司实现它。所以,是的。我不知道你是否想加入一些见解，关于你正在做的关于Brilliant Basics的旅程。

维多利亚佩恩:完全,非常有效。我们需要考虑的是，改变你的工作方式和心态是非常具有破坏性的。就像你说的，这是一个过程。采用这些好的做法和好的工作和思考方式并不容易，你会遇到一些不敢挑战现状的人。他们太紧张了，不敢改变。我一直都是这么做的。我们一直都是这么做的，所以我就是这么做的。这些人也在自己的旅程中。他们还没有意识到，或者几乎还没有领悟到什么是快速行动、灵活和始终为持续改进而努力。

维多利亚佩恩:你开始的每一个产品或项目，最终都会有这么多人参与。拥有优秀的敏捷教练、scrum大师和团队成员，与他们一起工作，建立信任和协作，实际上可以展示出最好的前进道路。采用新的做法是可怕的，但如果你不改变，你能做什么?如果你不改变，你就会死。这正是我们需要做的。我们不能被困在黑暗时代。我们需要进步。

Anand时:我同意。我同意你的观点。变化是唯一不变的，因为你也是领导者。维多利亚，非常感谢你谈论敏捷产品交付。我要讲一个有趣的话题你读过的最喜欢的书是哪一本，或者你想谈谈哪一本?或者你可能正在阅读。还有为什么?

维多利亚佩恩:好吧。这有点令人尴尬，但我最喜欢的书是史蒂芬·金的《It》。我喜欢斯蒂芬·金口语化的写作风格。我认为他非常优秀，当你在听、读的时候，他真的带你踏上了一段旅程。我说的是听，我现在经常听Audible。事实上，我听有声书的次数比我现在读的要多。当你倾听的时候，很多事情都变得生动起来。

Anand时:不。我也能在极速上看到，你身后有一本书。迪胡姆显然在闪耀着光芒。因为你是一个美食爱好者，我们已经谈论了很多关于餐厅的事情，我最喜欢的餐厅之一是Dishoom，但在这个播客中并没有宣传Dishoom。但这是一本很棒的书。这不是赞助。在播客中，我想对听众说的是，很多人把像迪胡姆茶这样的书带到厨房，他们用迪胡姆茶来创作和制作。我上周为我的家人做了迪胡姆茶，我岳母。所以我认为有很多这样的事情正在发生，我认为，我清楚地看到……这提醒了我，我们应该提一下。

维多利亚佩恩:是的。我们在我的厨房。这是我所有的烹饪书。我有很多。我喜欢发明食谱。所以我主要是用它们来激发灵感。有时我从朋友那里学习，他们有不同的技能，不同的烹饪方法。所以我经常……我很擅长按照那里的食谱来做。但我经常用它们来激发灵感。 I think Dishoom is a great one. I got it for Christmas. I've got [inaudible 00:33:03] Indian Kitchen and... Yeah. Lots of... Some Meera Sodha books. Lots of Madhur Jeffery. I have a wide range of cookery books.

Anand时:很神奇的。人们如何在网上找到你?

维多利亚佩恩:我在LinkedIn。这就是领英上的维多利亚·佩恩。你可以在敏捷教练上找到我。事实上，有很多热爱敏捷产品交付的人。LinkedIn是一个和这些人联系的好地方，所以一定要在上面找我。

Anand时:太好了。非常感谢。也可以在emphasis.com/iki的播客部分查看我们的节目笔记和文本。维多利亚，很高兴你能上播客，也感谢你宝贵的时间和非常有趣和及时的讨论。各位，你们一直在听知识研究所的Brilliant Basics版，在那里我们谈论数字颠覆、设计和未来的工作。今天的主题是“敏捷产品交付”，我的嘉宾是Victoria Payne。感谢我们可爱的制作人。你会得到一个限制，然后捆绑知识和学生，Brilliant Basics团队。下次见，继续学习，继续分享，确保安全。