Mohan Gopalakrishnan博士关于供应链风险和管理

杰夫卡夫劳夫:用埃隆·马斯克(Elon Musk)的话来说，“供应链真的很棘手。”即使在相对温和的2019年，全球自然灾害造成的损失也达到1500亿美元。2020年，COVID-19让全球体系亮起红色，以前所未有的速度和规模破坏全球贸易。最初的供应冲击，随后是需求冲击，揭示了复杂的全球供应链的脆弱性，我们都面临着接收基本产品和材料的挑战。采取行动的呼吁是直接而有力的，要在便利和灾难之间找到一条道路，我们需要更强大、更聪明、更有弹性和更多样化的供应链。Mohan Gopalakrishnan，您是亚利桑那州立大学供应链管理系主任。在这个历史性的混乱时期，你的哪些研究现在特别重要?

Mohan葛:有趣的是，正如你正确地说的那样，当前的流感大流行导致了供应链中的两件事。一个是装腔作势，另一个是重新调整用途。大多数供应链管理者都在关注这两个问题，基本上是为了更好地协调供应和需求方面的挑战。我所做的一些事情的三个部分，我将很快地谈论这一点，我们可以在后面详细讨论，一个是医疗保健医院供应链。前所未有的需求类型，他们已经看到，他们没有面对，这是全球性的，特别是在急诊室。采购部门一直在日以继夜地工作，有趣的创新已经进入保持低短缺，并使运营继续下去。

Mohan葛:不管你信不信，我的一项研究确实起到了很有趣的作用，我现在正在观察逆向物流。这并不是一个很吸引人的术语或者你在供应链中听到的东西。一个例子是翻新通风机。第二种是我所说的隐性供应链，也就是新出现的供应链。随着企业回归并试图恢复常态，它们必须运营医疗保健供应链，即使是商业供应链，以确保环境安全。对于许多不习惯管理此类供应链的供应链管理人员来说，这是一个有趣的挑战。

Mohan葛:我研究的最后一个相关问题是人道主义供应链是如何成为主力部队的。他们站出来是为了尽量减少物资的浪费，更好地与需要食物的人或需要帮助的人协调。这是我认为我的研究涉及的三个领域，随着我们面对这一流行病向前迈进。

杰夫卡夫劳夫:供应链和风险管理是我们今天讨论的内容。欢迎来到知识学院播客，在这里我们与专家讨论商业趋势，解构主要观点并分享他们的见解。我是杰夫·卡瓦诺，印孚瑟斯知识研究所的负责人。亚搏电脑登录今天我们请到了亚利桑那州立大学凯里商学院供应链管理系主任莫汉·戈帕拉克里希南教授，他被亲切地称为g·莫汉博士。莫汉于1992年获得阿拉巴马大学管理学博士学位。他的研究兴趣包括全球供应链风险管理、医疗运营管理和非营利人道主义行动。莫汉，非常感谢你加入我们。首先，是什么激励你在供应链和学术界追求你的学术道路?

Mohan葛:在某种程度上，虽然我可以利用cliché，命运，我认为一系列的事件。我不打算进入学术界，我想在这个行业工作。当时我正在追求工程方面的职业生涯，但在我成长的世界的某个地方，我遇到了一些问题，因为它打开了全球贸易，暴露了我知识的不足。我想继续深造，去一个更好的地方，所以我搬到美国攻读硕士学位。再一次，他想停留在大师的水平，然后回去工作。但当你进入学术界，你会接触到我称之为实验的东西。

Mohan葛:在我攻读硕士学位时，我把数学工具作为实验工具。当我在做纯工程的时候我在这个地区的商学院得到了一个exposé主要是关于经济和生产系统的。这让我想要学习更多的东西，在你知道，一件事导致另一件事。完成了我的博士学位，现在回想起来，我想继续我的学术之旅，这就是我做这个的原因。

杰夫卡夫劳夫:那一刻的真相对你产生了影响。你是如何获得供应链方面的专业知识的?特别是对于那些想要提高学术水平的人来说，是什么让你在这方面有了深度?

Mohan葛:我有很多话要说。我不认为当我回到印度开始我的职业生涯时，或者当我来到阿拉巴马州时，供应链甚至不是那个时候创造出来的一个术语。我大部分时间都是在接受工程教育，接触制造业。当我在印度工作的时候，印度正在向全球贸易开放，第一个进入印度的汽车工业是日本的铃木。随之而来的是严格的质量要求。我清楚地记得，我设计的第一批产品，我帮助制造并作为供应商运送到铃木，被完全拒绝了，泡沫破裂了一段时间。我被邀请去铃木工厂，但没有得到任何帮助。我必须找出我的产品有什么问题，并修复它。这是2000个单位，我必须手工，修理一些东西。

Mohan葛:我通过艰苦的方式学会了建筑质量和质量检验。那一刻让我明白了我所说的不足之处。我不准备在不了解其复杂性的情况下领导制造系统。那是我第一次尝试。一路走来，我明白这不仅仅是在四壁之内，它是一个端到端的供应链，为了把任何事情做好，必须精心安排。我后来接受的培训帮助我了解了系统的成本和权衡。这些都是很重要的事情，因为你正在研究供应链并试图管理它们。当您考虑权衡时，您将了解如何管理和降低风险。这是发生的第二件事。在我接受培训的过程中，我也不断接触信息系统和信息技术。这是一种更好地连接、理解和提高供应链可视性的方法。这是我第三次学习。

Mohan葛:第四个是关于人的。我们认为，你会有供应链。人们在这种情况下意味着长期的关系和如何学习的动机和激励系统,和最后但并非最不相关的人再次的东西,在供应链文学,你看不到的前十种出版物,供应链金融。盖茨基金会曾经说过，“我们可以把所有的钱都投入到发展中国家，但是除非我们改善小型供应商的营运资本，否则你就无法得到一个健康的供应链，让所有人都能运转起来。”供应链金融是我遇到的另一个领域，我试图理解并在我的研究中使用它。这些是我在这个领域成长过程中看到的一些事情。

杰夫卡夫劳夫:这为我们提供了很好的几个话题，因为这些是当今供应链领导者最关心的问题，特别是考虑到COVID和后续带来的压力。我们来谈谈风险。对于外行人来说，风险似乎是你想要避免的东西。我想避免风险。但是你用了“缓和”这个词。你能谈谈你的方法和你所看到的，成功地定义、描述和学习如何面对风险吗？

Mohan葛:一种看待风险的方式，我什么都没说，人们和管理者一直在关注风险，就是风险发生的频率及其影响。这是对风险进行分类的一种方法。预测错误可能有很高的频率，但取决于预测发生的时间，根据行业的类型，可以通过缩短或延长预测时间来减轻其影响。这是看待它的一种方式。从另一个角度来看，不仅仅是你所在的供应链，事实上，当你越来越深入你的供应商时，复杂性也会增加。公司现在Resilinc进来,告诉我们,“我们地图的供应链和真正理解脆弱的部分可能并不是你想的那种顶级或第一层供应商,也可以是第四或第五层供应商的增值这可能非常少与供应链的其他部分相比,但如果它们下降，对整体停工的影响可能会大得多。”

Mohan葛:在我们看待这种缓解的方式上，这种映射和理解供应商的深度和复杂性，有时它可能是像查看供应商的财务健康一样简单的影响。星巴克最近跟我说话在这COVID他们告诉我们,他们有一个看的小卡车司机正商品和他们的财务帮助是非常重要的,因为最初的很多商店关闭之前重新开放,他们不得不穿过一个机制。他们通过确保提前付款或即使没有提供服务也要付款来维持运营。这种性质的东西会帮助你减轻发展这种关系的一些长期风险。这是我考虑的两种方式。第一，了解频率和影响，这样你就可以有一个优先管理风险的方法。但更重要的是，你需要有一个供应链的地图，以及了解漏洞的供应商的可见性，这样你就可以想出解决这些问题的对策。

杰夫卡夫劳夫:有趣的关于你说因为我在供应链游戏很长一段时间,尤其是比今天更强烈,甚至年代末与先进的规划和调度,容量规划和综合材料计划和到期日期引用和所有类型的东西,和网络优化,已经有一段时间了。你说的有些东西，并不新鲜。为什么这些问题仍然存在，当我20年前和高管们一起解决这些问题的时候?为什么他们仍然坚持?

Mohan葛:我认为有两件事。第一，供应链在不断发展。这是好事也是坏事。从30年前到今天，你不会有一个静态的供应链。以电子商务为例，群体流动是如何发生的。信息流动也不是一成不变的。我们现在得到了各种形式的需求信号，这在20年前是没有的。这是从供应链的设计部分，从垂直整合到高度分散的供应链到消费者行为的持续发展。

Mohan葛:我们已经做了各种流行病的模型，但还是看看卫生纸及其影响。每次大流行都教给我们一些新东西。我们知道供应链在某种意义上是静态的。当事件发生时，当前的设计必须做出反应。我们不能很快改变它的用途，这需要时间。这就是我认为我们不断关注供应链基本支柱的一些原因。其中一些你已经提到了计划，日程安排和材料的协调，更好地理解可视性，更好地使用数字信息。这也是一个不断发展的过程。

杰夫卡夫劳夫:我认为它的本质是累积的。就像你说的，不断发展，你已经考虑到需求已经不像以前那么多了。当然，可持续性以及有价值的维度已经成为了人们关注的焦点。

Mohan葛:你说得很好，杰夫。谢谢你提到这个，因为我在开始的时候讲过逆向物流。这个系统现在几乎可以让你的供应链变得绿色。更简单的是，你在设计逆向物流吗?看看亚马逊和Khol这样的公司合作，这样顾客就可以很容易地退货，这样就有了一个过程，一旦产品交付，反向流动会发生什么。这是供应链的一部分。再次强调，这是一种不断进化的设计，它带来了新的问题，比如预测。正向流动预测和反向流动预测可能没有相同的动力学。这就是为什么不断地研究这些东西很有趣。

杰夫卡夫劳夫:再一次，你听到的是知识研究所，在那里我们与专家讨论商业趋势，解构主要观点并分享他们的见解。今天，我们邀请到了供应链管理和风险专家Mohan Gopalakrishnan教授。莫汉，你之前谈到了人道主义供应链，以及为此做准备。我注意到你和圣文森特·德·保罗协会合作过。你能谈谈那个项目或倡议是什么吗?你从中得到了什么?

Mohan葛:大约25年前，我搬到亚利桑那州，当时我试图与社会接轨。我的一个同事说，“嘿，圣文森特·德·保罗是个施舍处。你愿意来做一些志愿工作吗?”我说:“太好了，让我来吧。”有天晚上去了，我们在施粥场工作。无论我到哪里，我都想更好地了解供应链的流程，所以我开始问问题。“你们有多少这样的厨房?”“我们这里有15到20个厨房。”“这是供应食物的唯一方式吗?”"不，我们有85个教区提供盒装食物甚至是食品储藏室"诸如此类 I said, "Oh, that means there's supply chain. How do you get the supplies coming in?"

Mohan葛:一件事接着另一件事，很快我们意识到我们想要研究和理解它。我们是我的同事，是我带我去的。当我们研究这个问题时，主要是从学术的角度试图理解这个问题并写一个小案例。我想做的就是写一个小案例，然后带到课堂上。但是命运还有其他有趣的计划。圣文森特·德·保罗在喂养领域经历了一段有趣的时期。他们的大部分捐款来自于食品杂货连锁店当时食品杂货连锁店出现了严重的合并，大约是22年前。从一百万磅的食物进入回收设施回收食物然后用它来喂饱顾客，由于整合，它将增加12倍到1200万磅。

Mohan葛:圣文森特·德·保罗委员会寻找的问题是，我们还需要建造多少仓库来进行复垦。他们在三月份的某个时候提出了这个问题。我问他:“在我们做出决定之前，你有多少时间?”他说，“我们可以等大约三个月。”我说:“不要做任何决定，就等三个月。”当时是夏天，所以这是个合适的时间。我们安排了一群学生，开始认真研究，研究供需关系之类的东西。这是最复杂的供应链。然后我说，“哦，食品供应链是什么样的?”但需求的不确定性很难预测。 You can use a index like poverty and zip codes to find out how many people need food, but it's not an exact science.

Mohan葛:供应也是如此。它是断断续续的，从杂货连锁店和捐赠开始的。供给和需求的协调导致了一些时候，可用的食物数量超过了存储能力。其他时候它不在那里，存储设施是空的。你怎么玩这个游戏?我们开始整合想法和游戏计划。为了让故事向前发展，他们没有建造额外的仓库。我们能够巧妙地管理整个供应链，将盈利性供应链的理念引入非盈利性的世界。这里有一个经典的例子。每天，来自教区的人们从这个主要的回收仓库里捡拾食物。 They would come at their own time when they could come with a small truck and take whatever they want. The outflow was not consistent. The outflow did not keep up with what the food requirements of the parishes were.

Mohan葛:我们做了一个交叉对接模型。圣文森特德·保罗每天都派出自己的卡车从顾客那里收集家具和其他物品等捐赠。有一条出站的卡车路线，它是出站的，它是空的。它带来了家具。在出境时，我们开始装载食物，我们开始设计集中的路线，在那里教区几乎每天都可以交叉停靠他们的卡车并提取食物。当我们开始这个项目时，有两件事让我感到震惊。第一是即将到来的供应增长。第二，由于过期日期和其他原因而浪费的食物占25%。捐赠食物的四分之一实际上被浪费了。

Mohan葛:我们花了大约两三年的时间完成了这个项目，到项目结束时，我们将损耗率降低到了6%到7%。我们没有建造额外的仓库，即使在今天，它仍然是一个有趣的案例研究，如果你能正确管理你的供应链，协调供需，你就能达到效率和目的。

杰夫卡夫劳夫:感谢这一鼓舞人心的和有见地的更新。我想强调这一点，因为我熟悉、长大，在本地区与圣保罗合作，我认为这是一个很好的例子。首先，对于你们这些人来说，不知道圣文森特德·保罗实际上是法国的一位圣人，是这个人道主义组织的创始人。因为这是一个好主意，而且基本上是教会在世界各地推行的，所以它成为了当地社区。汤厨房、回收家具商店或转售家具。基本上是为了满足当地居民的需要，但它在全世界的一个社区或一个组织中松散地联系在一起。有趣的是，在一个利益相关者资本主义正在成为口头禅的时代，它强调了这并非全靠公司来做。

杰夫卡夫劳夫:这些想法可以与一些正在尝试这样做的非政府组织分享，他们只是没有能力这么做。这不仅仅是钱的问题。在这种情况下，就是想法和行动。我认为这是一个亮点，如果我可以用“供应链是好的”这个词的话。运用这些概念，我想重申一点25%的食物浪费降低到6%。你把它应用到地区、国家和全球范围，我们有很多问题不需要更多的资金，但它们确实需要一些行动和想法。谢谢分享。全球供应链的一个问题是如何处理本地和全球之间的冲突。你能谈谈供应链局部优化和全局优化之间的冲突吗?

Mohan葛:嗯,玩那么好现在这个COVID大流行,我想用这个词国家与地方例如之前甚至全球,因为缺乏集中的可见性,比其他任何的可用性口罩和呼吸器,人们不得不争夺state-wise, county-wise解决他们的需要。我们知道，至少从供应链的角度来看，当我们开始聚合需求时，我们可以更好地理解它。当你以一种更集中的方式获得能见度时，它是一种中心和辐条式的系统，运行得非常好。一切都是统一的。我们知道需求，然后以更分散的方式进行分配。缺乏这一点是在许多层面上进行安全储备的必要条件。这对你如何处理可变性有影响。在纽约市的最初阶段，为了管理COVID，特别是在急诊室，协调与卫生相关的供应链，所有人都在努力为纽约市做最好的事情。

Mohan葛:但很快就清楚了，三州地区必须协调自己的行动，以取得更好的结果，因为一个地方有更多的呼吸机或口罩，其他地方需要，所以这种协调真的很有效。我们在亚利桑那州立大学和一个组织合作做这个。它叫做艾伦。这是美国后勤援助网络，艾伦。我们试图做的是观察全国范围内的需求整合或聚集。但从亚利桑那州立大学，我们得到了几个州的信息。一个是在三州地区，一个是在田纳西州，然后我们在看我们如何协调。回答你的问题，我们可以做的任何事情，我们可以更全面地看待事情，帮助我们更好地计划，但物流方面必须优化，以满足当地的需求。

Mohan葛:这就是我的看法。无论是全国性的，现在是全球性的，复杂性只会增加。随着业务的全球化，位置问题和交货时间问题变得更加严重，但也有可供选择的方案。例如，当武汉关闭时，我们被告知，邻国开始参与一些制造能力，但物流网络完全瘫痪了。他们不得不把一些东西临时放到俄罗斯的铁路网中然后搬到俄罗斯，回到欧洲，以便分销。人们在寻找解决方案以完成任务方面是很有弹性的。

杰夫卡夫劳夫:让我们更进一步，让我们更深入地探讨一些棘手的问题。那断开呢?你说的是操作上的——完成它。然后就会出现需求，问题和当前结构之间的脱节或不协调，包括政治，经济或劳动力这实际上可以解决问题。你能强调一下我们现在的需求和现有结构之间的脱节，以及高管们可以采取的一些措施来引导他们通过它吗？

Mohan葛:我想以这个厕所供应链为例来回答这个问题。这种脱节不是由于任何特定的财务或政治问题，而是供应链中的一个结构性问题。供应链有双重目的。他们在厕所问题上有商业目的，也有供应链的零售部分。两者都部署了非常不同的制造资产、物流资产和需求模式。现在，当一个关闭，这是商业方面的东西，而另一个刚刚起飞，因为恐慌性购买之类的，不协调的发生只是因为两者的结构是如此的不同。这是一个巨大的转变将一夜之间,把事情在制造业方面减少尺寸,适合商业方物流必须更频繁地交付,而不是很少在大量仓库,和他们对这些东西的影响必须调整。这是一个结构问题，需要纠正。这花了一些时间，但后来人们发现了。

Mohan葛:现在，让我们从国家或国际的角度来看一下。这是一种独特的流行病，因为它告诉我们，在全球范围内，每个人都同时受到影响。人们在保护他们的资产，这样他们就可以照顾自己的公民。民族主义的前进将产生影响。这是一个例子。思科是告诉我们他们运输货物在印度,他们已经允许在关闭移动一些东西从那里,它必须被运送到中国来满足需求,但地方政府在印度不同的看着它,停止了运动。正因为如此，像思科这样的全球供应商受到了阻碍，因为他们不能改变事情，他们不得不通过政治手段来完成事情。这是个有趣的例子。他们得到了许可，他们知道自己在做什么，但当地的政治气候说，“为什么你把这些东西搬到外面，而里面可能需要?”这是我们面临的一个挑战，一旦我们达到了一点常态，我们就必须应对这个挑战。

杰夫卡夫劳夫:谈到韧性这个话题，因为在某些方面，这是风险硬币的另一面。一是你在减轻风险，你在考虑风险。另一个原因是你有很强的适应力，所以无论遇到什么，你都能适应。高管和领导者可以做哪三件事来增强供应链的弹性?

Mohan葛:我认为我们都学到了一件很重要的事，这可能是第一件事，那就是能见度和不断增加的能见度。这几乎变成了cliché，但这是事实。我知道我的弱点在哪里吗?如果通路关闭，我该怎么办?理解和建筑因为今天此举是对不同类型的弹性,这是质疑所有的高效率的改进我们所做的和说的,我们有很多库存在当地一种场景作为缓冲,但这可能会短期服务。从长远来看，它可能会导致系统中的其他低效。理解可视性是我们正在研究的这段旅程的关键部分。

Mohan葛:我认为第二点，这是我在与供应链领导者交谈时学到的。我们在华硕有一个强大的供应链领导者委员会。从亚马逊到戴尔，从星巴克到思科等等。他们都告诉我，重新调整供应链用途的整个想法已经成为一个关键的想法。现在，一个特定的地点或特定的事物必须比一个依赖的地方更加自立。你如何看待依赖关系？当你想让某人暂时解散他们的依赖关系并独立运作时，你能做些什么？现在我用嘴的两侧说话。我是说不要做太多的缓冲。为了在短期内消除依赖性，您可能需要有大量的库存来帮助特定的本地环境生存下来。你能在本地建立并做到这一点吗？第二个是依赖性研究，以及你想如何看待它。

Mohan葛:当然，第三点是适应不断变化的需求。你可以称之为敏捷，有些人称之为灵活性。你需要不断地观察你的供应链中的这类问题，看看你有多灵活。就像我举的例子，从武汉搬到俄罗斯，然后搬到欧洲，你在重组供应链方面有多灵活和适应性。这是我首先想到的三件事关于人们至少目前在做什么来解决弹性问题。

杰夫卡夫劳夫:什么是一个真正做对的人的好例子？

Mohan葛:这是个棘手的问题。我认为人们在做非常非常不同的事情。我认为这是一种更好的看待问题的方式。人们是如何处理的?也有一些失败。人们无法按时拿到产品，这导致了延误。就连戴尔(Dell)也表示，他们已经尽了最大努力，但某些产品的交货时间却从三天飙升至三周，甚至更长。原因是，由于人们在家工作以及诸如此类的事情，对这些产品的需求达到了前所未有的水平。他们中的大多数人都试图适应这种新常态，并努力协调他们的供应链。现在，一个让我感兴趣的公司，我不想叫它，“他们做的是正确的方式，”或者在那种意义上，但我想说的是他们是如何改变用途的。

Mohan葛:这是一家叫做Bloom Energy的公司。它位于硅谷。它提供替代能源产品，燃料服务。当加州政府要求公司介入并帮助提供更多的医疗用品时，这家公司重新调整了供应链，考虑翻新和供应呼吸机。他们在一周内建成了供应链，并能够在创纪录的时间内供应近300至400台呼吸机。尽管公司已经关闭了，但员工们还是回来了，他们全心全意地投入到这个项目中，以便在正确的时间发送产品，因为你说的是3月份的第一波浪潮，当时加州正处于顶峰，这就是当时发生的事情。我可以说这是我观察到的一个有趣的例子。

杰夫卡夫劳夫:对于那些正在考虑职业生涯，可能正在考虑供应链的年轻人，当他们在考虑供应链和风险亚博双赢棋牌管理时，你对他们有什么建议，他们可以在未来10年甚至20年内考虑这些事情，以便全身心投入到职业生涯中去？

Mohan葛:我告诉我的学生，杰夫，要不断学习。这是现在的口头禅。如今，人们在获得学位后成为校友，我们最大的挑战是如何让他们保持联系。数字技术在某种程度上帮助了我们。每天发布信息，并让人们评论。更重要的是，这场大流行已经开始了我们如何通过数字连接，人们将腾出时间，即使他们不能通过旅行。我想对所有想从事供应链行业的年轻人说的是，要时时刻刻保持联系。

Mohan葛:我学到的第二件事是供应链中存在代沟。当我和董事会交谈时，他们不断地问我，“我如何让更多的女性参与进来？我如何让更多的千禧一代参与到供应链中？”他们正在搭建代际之间的桥梁。一个是有着有趣的知识基础，另一个是作为年轻一代具有极强的适应力。如何连接它们？这一代人即将结束的课程是与另一代人建立联系，这样你才能从中受益。第三个领域是分析，它几乎成为了今天的切片面包。商学院里谁会谈论区块链？任何人人力资源部门正在谈论区块链。我希望我们的下一代能够不断关注这种对分析领域的兴趣。

杰夫卡夫劳夫:这对所有年龄段的年轻人都是极好的建议。

Mohan葛:这是真的。

杰夫卡夫劳夫:哪些书或人对你产生了很大的影响?

Mohan葛:改变世界的机器改变了我。当我作为一名学生来到世界的这一地区学习时，我的教授把那本书给了我，我刚从麻省理工学院出版社出来，我对这个贫瘠的领域很着迷，在那里我做了一段时间的职业。那本书，我仍然认为，你想回到过去，在当前的背景下阅读。我们知道的一些书，彼得·德鲁克的书和迈克尔·波特的书，所有这些关于战略和战术的书，我们想重读一遍，以了解世界是如何变化的。我想让人们阅读的第二类领域是，他们可以在供应链中查找书籍的总成本。有时，如果这是我教的一门课程，它不是一门看起来很有趣的课程，但它充满了细节。为客户服务的成本。诸如此类的事情。与此相关的任何东西，以及有关分析的书籍，都是值得一看的。

杰夫卡夫劳夫:如果我们可以交换座位，你可以选一个人来做播客采访，你会选谁?

Mohan葛:我能选两个人吗？

杰夫卡夫劳夫:是的，你可以。

Mohan葛:我想让他们参加小组讨论?杰夫·贝佐斯和马云。阿里巴巴和亚马逊。如果能看到他们发展的方式和他们改变世界的方式，那将是令人着迷的。我在世界各地旅行过很多次，当我回到我现在在印度长大的家乡时，我都认不出来了，因为亚马逊买下了将近30%的土地并开发了它。当你观察这两家公司以及他们的发展历程时，你会发现这很神奇。

杰夫卡夫劳夫:有任何你推荐的进一步学习的在线资源吗?

Mohan葛:Knowledge@Wharton是另一个关于供应链的有趣资源，我们自己的W.P. Carey Knowledge是我们自己的播客和知识库。

杰夫卡夫劳夫:是的，你在华硕做了一些很棒的事情。我认为，从整体上看，跨多个学科，任何人都会很乐意将其加入书签。各位，你们可以在infosys.com/IKI的播客部分找到我们在节目说明和成绩单上提到的所有书籍和资源的详细信息。默翰，非常感谢您的时间和非常有趣的讨论。各位，你们一直在收听知识研究所的节目，我们在那里与专家们讨论商业趋势，解构主要观点并分享他们的见解。感谢我们的制片人凯瑟琳·伯代特、克里·泰勒和整个知识研究所团队。直到下一次，继续学习和分享。