行业的故事
大流行教会了我们什么是供应链弹性
今年春天，新冠肺炎疫情使全球制造业陷入混乱，地区和国际网络受到破坏。随着世界逐渐走向一种不确定的稳定，世界各地的企业都在分析这种新的形势，并试图应用他们所学到的经验教训。
“Covid-19在全球供应链上置于一个前所未有的压力，”Infosys知识研究所的欧洲负责人Samad Masood说。亚搏电脑登录“但是，谢天谢地，世界似乎确实陷入了新的 - 也许是不稳定的 - 正常。”
今年夏天，马苏德主持了一场小组讨论，探讨全球供应链领导者如何应对这些挑战，以及他们的方法发生了怎样的变化。最近的小组成员包括来自爱尔康、先正达和西部数据的供应链高管，以及负责印孚瑟斯企业应用服务的执行副总裁迪尼斯•拉奥(Dinesh Rao)。
在疫情冲击世界经济和全球供应链的情况下，各企业面临的困难各不相同。他们所有仔细的计划和预测充其量也就不可靠了。以下是他们在今年早些时候经济体系几近停滞时所遇到的情况，以及他们正在采取哪些措施来增强弹性。
西部数据公司
当新冠肺炎疫情在中国出现时，西部数据等许多公司并没有立即感受到冲击。工厂在春节期间都关闭了，因此生产计划中已经包含了生产放缓。但假期过后，供应链出现了漏洞。
西部数据供应链卓越中心(Supply Chain Centre of Excellence)高级主管莫汉•达莫达兰(Mohan Dhamodaran)表示，尽管该公司的大部分设备是在上海生产的，但印刷电路板的主要供应商之一是疫情发源地武汉。
西部数字确实有一些库存可用，但Dhamodaran表示，武汉的工厂关闭“努力击中了能力和服务水平的努力......这是我们意识到这一流行病的影响[开展]我们的供应链。”此时，公司官员意识到他们在地区和国家需要更加多样化的供应商。
爱尔康
爱尔康是全球最大的眼科设备公司，也是诺华的子公司。大流行对爱尔康的影响很大，但各部门之间的影响并不一致。
在消费者方面，爱尔康销售隐形眼镜，并提供客户每天需要的产品。爱尔康流程改进和全球供应链销售与运营主管霍尼•汤普森(Hoany Thompson)表示:“我们确实看到了一些波动和渠道方面的牛鞭效应(从实体店转向网上)，但人们仍然需要隐形眼镜、眼药水和眼药水。”“那一端要稳一些。”
但是，禁止非必要医疗服务切入其业务，为选修眼手术等供应，例如白内障作业。这使得提供的供应需求计划特别困难，因为不同的政府限制开始，结束，有时重新开始。紧急手术不受影响，因此业务的非典语部分没有完全关闭。
公司知道最终会提高销售的不可动态眼镜的压裂需求。汤普森说：“这是由县的县的本地化，”汤普森说。“选修手术的规则是什么？什么时候打开备份？因此，与当地规划者合作并试图理解其市场是非常困难的。“
先正达
疫情对先正达的最初影响很小，尤其是与那些采用即时供应链的公司相比。先正达的销售是季节性的，客户会提前几个月做出决定。此外，农业属于基本服务范畴，因此先正达和类似的公司没有被迫关闭生产设施。
“你要达成协议。你对种植面积和市场份额有季节性的假设。只要保持这些关系，执行就变得相对可预测，”该公司全球综合业务规划主管麦考尔(Matt McCall)表示。
Syngenta的大部分供应已经到位了。该公司不得不抓住爬行的业务放慢速度，而是不得不抓住狂野的波浪，从现有和新客户对全球供应链不确定性做出反应。到北美和欧洲季节结束时，底线总体上升正常，但典型的模式被扰乱，许多假设是不正确的。
供应商多样化
在西部数据，业务流程是为了提高速度，每周匹配供求。这让公司领导人很快看到了它们在地理上的脆弱性，因为它们的很多制造都在中国。
他们的供应链的西部数字转移部分到亚洲的其他网站，包括马来西亚。“尽管最初有50％的影响，但慢慢地，我们可以升至60％或70％，因为我们在船上带来了更多供应商，”Dhamodaran说。
即便如此，供应链仍然集中在世界的一部分。“我们确实拥有替代来源，但都在同一个地理区域，”Dhamodaran说。“那么，我们开始了解风险的时候。”
MCCALL表示，Syngenta已经有一个广泛的供应链，以适当的结构原因。与西方数码不同，他的公司无法快速转移生产。
“它与药物类型设置非常相似，在那里使您产品注册的来源并不能轻易切换，”他说。“找到另一个供应商需要很长时间甚至很长时间。......我们一直严格地对多或多核，但我知道所有行业都没有奢侈品。“
在Infosys，危机表明需要更好地理解嵌入供应商关系中的风险。我们在所有绩效指标上衡量它们，但供应商的可见性是我们没有衡量方法的东西。战略供应商可能无法扩展，并可能会扰乱整个供应链。
达莫达兰说，如果你不去寻找这种风险，你只会看到较小供应商网络带来的经济回报。他说，许多公司现在需要寻求一种更加平衡的方式。
达莫达兰说:“我们在供应方面的采购团队一直在关注供应商内部的弹性，以分担风险。”
物流的障碍
在疫情爆发之初，工厂关闭是造成疫情中断的一个重要原因，但交通运输也造成了重大障碍。在西部数据，物流成本大幅增加的结果是航空旅游业的火山口。物流成为了瓶颈。
达莫达兰说，直到疫情爆发，他的公司才意识到它有多么依赖商业航空公司。西部数据公司约60%的货物是用客机而不是货机运输的。起初，运输费用增加到原来成本的三到四倍。
“一旦商业航空公司关闭，这种产品的空运必须在货运飞机上，或者我们必须找到章程，”他说。“然后随着事物进化，商业航空公司也转化为货物航空公司。”
麦考尔说，先正达不必为影响其他行业的大规模制造业关闭而苦苦挣扎。相反，许多经济放缓发生在海关和全球航道关闭的时候。然而，与制药巨头默克公司的第四方物流交易让先正达松了一口气。
麦考尔说:“它们确实帮助缓解了很多物流瓶颈和困难。”“如果没有这些措施，我们就会对当地的供应产生巨大影响。”
优化的供应链
这种危机已迫使公司密切关注公司如何平衡供应链。与响应性的折价有哪些权衡？
达莫达兰说:“这种看法已经完全改变了。“现在，我们的财务团队并不认为库存是坏事或邪恶的。这是一个很好的平衡营运资金和拥有正确的库存和正确的服务水平给客户。拥有这样的库存是可以的。”
西部数据现在有一个月度流程来了解整个供应链的库存需求，从财务、风险到服务水平。“我们没有几个月的库存，”他说，“但有这么短的缓冲时间可以帮助我们应对库存激增。”
McCall表示，优化库存的方法似乎是循环运行的。稳定是难以捉摸的。
“我们似乎总是会有一个库存是主要推动力的季节，”他说。“我们必须想办法把自己伸出去。然后很快就会说，‘我们有一个巨大的机会，我们需要尽可能保持最高的客户服务水平。’”
麦考尔说，展望未来，公司需要更积极响应，更有活力。
汤普森表示，管理供应链将成为业务中最重要的挑战之一。“钟摆肯定会远离成本并挤出每一点库存到更多的风险管理，”她说。“这绝对会强迫一些更加艰难的对话。”
加速预测
在大流行之前，爱尔康的预测提前两个月被锁定。汤普森说，现在危机已经迫使那里的高管重写这些规则。该公司最近允许规划人员在同月更新预测，以便他们能够解释最新的信息和新的假设。
“我认为关键是速度，”她说。“人员、流程和系统支持。”
在先正达，麦考尔表示，公司没有建立起足够迅速的反应机制，这阻碍了高管们“理解我们是否有新的需求机会的能力”。对我们来说，最大的挑战是我们每月的供需平衡过程，它变得太慢，无法跟上环境的变化。”
先正达已经投资了新技术，使决策计划和流程更快、更协作、更透明、更受数据驱动。然而，大流行暴露了该公司流程中的弱点。
“最终，从决策的角度来看，我们还没有准备好应对这种转变的需求，”McCall说。
技术解决方案
虽然大多数公司都有丰富的数据，但在百年一遇的事件中，这些数据并不一定对它们有好处。专家们一致认为，他们需要新的工具以不同的方式看待这些数据。
"我们暂停了过去两个月的统计预测，因为回顾过去对你没有帮助，" Thompson说。“所以，转向基于因果关系的预测，借助人工智能类型的引擎将不同参数关联起来会更好。”
在Syngenta，由于新变量的涌入，旧的预测模型没有用。“幸运的是，我们最近开始尝试一种数据科学方法，这对于我们来说是全新的，”麦克尔说。“几个飞行员在使用数据科学预测模型调用一些需求转变时有点成功，一种机器学习方法，与之前我们从未考虑过的变量。”
这使得Syngenta更快地分析新情景，这在迅速发展的情况下尤为重要。“我们花了太多时间让我们甚至想出一两种情况，”麦卡尔说旧方法。“当我们有几个情景而我们去做决定时，市场假设再次发生了变化。”
印孚瑟斯的经验表明，疫情为企业指明了前进的方向。这包括使用人工智能和机器学习的更强大的预测模型。与查看过去的历史数据相比，它更具有反应性、生活性、呼吸性和感觉性。
外卖
虽然小组成员之间没有分歧，但每个人在结束时都给出了略有不同的建议，或者围绕不同的主题旋转。每个公司都有自己独特的挑战和解决方案。
汤普森说:“我肯定会建议你看看业务流程，看看你的组织中哪些方面可以变得更加被动。”他强调了近期的调整。
她说，公司越能直接整合不同的元素，反应就越好。“这几乎是一生只有一次的危机，”汤普森说，“但在供应链中，我们每天都要应对危机。有些会很小，有些会非常大，就像COVID - 19一样。”
在先正达，速度是公司发展方向的关键新元素。“无论你在哪个行业，决策的速度都需要提高，”McCall说。“要做到这一点，唯一的办法就是利用技术……以及有能力理解和解释信息并做出更好决策的人。”等式两边都需要。”
达莫达兰表示，西部数据需要一个更灵敏的供应链，包括重新审视物流。“挑战所有这些年来建立起来的假设，”他说。“这次事件是一个警钟。”
这一时期是一个前所未有的时期，需要新的思想。企业领导人将需要密切关注他们从数据中收到的信号，并密切检查他们在日常运营中做出的权衡。
我们必须回去看看成本与响应性和成本与恢复力。我们必须快速失败，快速学习，修改，采用和启动并继续运行。
