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技术服务提供商角色的变化
技术变化的速度超过了组织所能应对的速度。不仅要采用新技术，还要将其与业务问题结合起来，并确保其在实际中成功实施，这一点至关重要。技术服务提供商正在超越供应商-客户关系，扮演战略合作伙伴的角色，帮助组织从颠覆性技术中获得最佳效果。
企业受到压力，孤立的技术无法帮助他们
颠覆性技术和商业模式正在每个行业被证明是游戏规则的改变者。在技术的普及、全球连接性和不断增加的竞争压力的驱动下，这些破坏正迫使组织准备好未来，高效和创新。为了生存，组织必须重新掌握技能，重新使用工具，甚至重新想象他们的业务，因为今天这不再是关于他们在业务中的未来的问题;但是未来的商业本身!
组织需要帮助来设计一种战略，使他们的业务具有前瞻性。但只有战略是不够的。这必须在实地实现。如今，这往往是在新兴技术的帮助下实现的。然而，这类新技术的数量非常多，而且它们变化的速度甚至更快。客户的内部IT部门已经超负荷，他们在掌握和利用这些技术方面落后了。他们正在寻求技术合作伙伴提供“孵化即服务”，这样他们就可以在没有风险的情况下通过创新来应对这些破坏。
企业寻求降低创新风险
重点不仅要放在技术能力的建设上，而且要放在将技术能力融入环境中，以便解决商业问题或开发新机会。服务提供商必须与客户合作，不仅要制定战略，而且要确保战略在实地成功执行。这要求在客户组织和服务提供商之间建立长期的战略伙伴关系，以取代传统的供应商-客户关系。
最具差异化、高回报的创新是那些在业务(如新的、未经验证的运营空间、商业模式、定价模式等)和技术(如使用新兴技术)方面都具有高度不确定性的创新。这意味着，从定义上看，高回报产品同时也是高风险产品。组织希望他们的技术合作伙伴帮助他们降低由新兴技术主导的创新的风险。
技术服务提供商正在提出不同的方法来满足这些期望。例如，印孚瑟斯孵化即服务该项目旨在帮助客户利用设计思维等技术，以及印孚瑟斯强大的新兴技术技能。这显著地将我们的客户组织的舒适区扩展到高回报区，使他们相对于继续处于高风险区域的竞争对手具有优势。
技术提供者应该如何回应这种期望?
技术供应商需要留意管理大师彼得•德鲁克的建议，他认为基于聪明想法的创新风险最大，成功率最低，“创新是将变革作为机遇加以利用……是一种可以学习和实践的系统学科”。这种方法对客户和他们的服务提供商都是革命性的。技术服务提供商必须经历关键的转变，以满足客户的期望。
从历史上看，大多数IT服务提供商都扮演了被动的角色，响应已经确定的问题(通常，甚至解决方案都是事先知道的)。过去的重点是在时间和预算范围内构建预先确定的解决方案。然而，新的现实要求IT供应商在这方面发挥主导作用识别需要解决的正确问题，设计和实施创新的、新兴技术主导的解决方案。
同样，对内部研发团队的依赖也必须让位给更分散的团队每一个层面的创新。
另一个正在进行的重大转变是内部构思正在被“听”（到最终用户）。领导驱动创新的历史实践必须让位于一个以最终用户为中心的设计过程。设计思考强调最终用户在该方法中所扮演的中心角色。这种方法有助于系统地消除关于问题陈述和解决方案设计的错误假设，这些假设可能被证明代价高昂。
最后，很明显，新兴技术应用的底层模式可以跨领域移植。组织希望技术提供者识别和利用这些模式来为他们的利益服务。
技术提供商需要为自己创建一个整体创新伙伴角色，包括以下尺寸：
数字战略 -帮助客户理解各种各样的新技术、新的商业模式、数字消费者、全球竞争和高度竞争的市场等因素，是这个角色的关键要求。组织越来越多地寻找技术合作伙伴，帮助他们制定未来的数字战略。
识别举措，想法和情境化 -任何旨在实现这一战略的创新都必须基于系统的识别、构想和情境化过程。创新不在于技术本身，而在于如何应用技术来解决业务问题。因此，技术提供者必须扩大他们的视野，并准备好帮助他们的客户设计应用技术的创新方法。
快速原型设计 -当今市场的发展速度迫使组织做出快速而敏捷的反应。的能力快速创建新产品和产品，快速失败，以及采用迭代方法进行设计是组织对技术服务提供者的主要期望。
共同创造,技术供应商必须准备好(拥有合适的人才、基础设施、物流和组织文化)以一种与客户共同创造解决方案的方式接触。
合作伙伴生态系统-组织和服务提供者不仅要依靠自己来应对这些挑战，还要建立一个合作伙伴的生态系统，以最大限度地发挥任何创新的成功潜力。
创新文化-最后，必须在技术服务提供商的行列中培养一种创新文化 - 在每个级别与客户接触的人可以识别问题和机遇并提出创新的反应。可以采用这种机制，例如黑客观，想法竞赛，想法管理平台，奖励计划以及培训，可以为此目的采用。
技术提供者的主要课程
技术供应商在与客户打交道时，可以牢记以下重要经验教训:
- 技术只是解决方案的一小部分 -将一个想法转化为一个完整的业务解决方案的挑战常常被低估，组织往往会贪多嚼不烂。一个成功的创新必须考虑到一个完整的视角，不仅包括技术，还包括新的商业模式、流程变化、人才的雇用或再技能，以及组织中的文化变化。
- 重要的往往不是创造新技术，而是将现有技术置于背景之中企业所有者和面向客户的团队必须是任何创新的一部分，并为技术的成功情境化做出贡献。大多数创新利用多种技术，包括既有技术和新兴技术的混合。这使得以一种有意义的方式将这些技术组合在一起变得更加重要。
- 掌握实际问题至关重要 -要实现技术的有效语境化和应用，关键是要把握需要解决的实际问题。这个问题可能(在大多数情况下是)与最初假定的情况不同。正如谚语所说:“让我们陷入麻烦的不是我们不知道的事情。”但据我们所知，事实并非如此。”
- 新兴技术的使用方式通常是跨行业的即使具体用例不是——例如,拆除集合(iTunes,短面额为手机充电,一次使用袋装洗发水),Uberization,用预付款(用于机载大量客户没有信用记录,这是最初使用的手机公司,现在也由公用事业)。
- 过多的计划并没有什么帮助对行动抱有偏爱是很重要的。快速失败并不断迭代。在计划上花费太多时间，期望第一次迭代会成功是不现实的。
- 由外向内的视角是关键展示了业务角度的创新，换句话说，外面的视角，至关重要。企业主的技术LED创新的价值不可见，除非它被置于业务环境中，并被阐明。
- 极端的方法是没有用的在实现时，重要的是要注意，既不是完全集中的方法，也不是完全分散的方法。拥有一个小型的核心团队通常会更有效，以确保用于孵化的项目与组织目标相一致。这个团队应该为全体员工提供指导。创新确实必须发生在每个层面，尽管它可能不会发生在每个人身上。
- 核心灵活团队工作更好 -核心Flex模型是指一个小的“核心”团队，在整个合作和更大的“灵活”团队中，这些团队汇集在一起，以便在完成这些组件后分解。“核心团队”确保了创新活动的战略对准，并在团队中保留了参与的学习。Flex团队允许带来不同的技术技能，具体取决于孵化的想法。
- 更小的孵化周期更有效不要让潜伏期超过12周。如果有，把它分成更小的部分。超过12周的概念证明往往会发展瀑布式用户粘性模型的动态。
- 在给予一个特定的问题时，创新团队更有效 -最好为团队提供特定的任务，例如在排序包裹时减少人类错误，而不是高水平，模糊的目标，例如扩大非洲的市场足迹。
结论
技术服务提供商必须了解不断变化的客户期望，并准备好自己回应相同。这一过程需要在历史上运营的技术提供者的方式中存在一些基础班次。其中一些变化难以实现，需要强烈的组织决定。提供商必须采用系统的方法，帮助客户处于破坏性创新，潜在的高奖励解决方案，在沙箱，故障 - 快速，快速环境中，同时利用设计思维和利用新兴技术。
