托尔斯滕·韦斯特谈数字化供应网络的转型

杰夫卡万扬：2020年7月，美国国会通过了《弹性制造工作组法案》，以确定美国制造业的关键漏洞和供应链风险，并制定计划减轻这些风险。Thorsten Wuest博士，在您的新书《数字供应网络：通过颠覆性技术和重新构想的流程改造您的供应链并获得竞争优势》中，您讨论了复杂供需系统的重新构想数字化。你能举一个特别引人注目的例子吗？

Thorsten Wuest：绝对的。高兴的杰夫。谢谢你们今天邀请我。虽然数字化供应网络是一个相对较新的概念，但我相信，在我看来，亚马逊是实现这一目标的一个很好的例子。他们真正重新定义了以客户为中心，真正的数字化第一。如今，当我们想到顾客对次日送达和卓越的客户服务的期望时，通常会提到“亚马逊效应”。他们通过真正的数字核心利用技术实现了这一点，但对如何提供客户服务有远见。

杰夫卡万扬：在今天的对话中，我们将探讨数字供应网络的意义。欢迎来到知识学院播客，在这里我们与专家讨论商业趋势，解构主要观点并分享他们的见解。我是杰夫·卡瓦诺，印孚瑟斯知识研究所的负责人。亚搏电脑登录今天我们请来了托尔斯滕·韦斯特博士，西弗吉尼亚大学智能制造学院的助理教授。托尔被美国制造工程师学会(Society of Manufacturing Engineers)评为智能工程领域最具影响力的20位教授之一，是从一开始就塑造和定义智能制造的全球权威。他的研究强调跨学科和整体的分析方法。他出版了三本书，发表了130多篇同行评议的文章，被引用了近2000次。他的作品曾在《福布斯》、《未来主义》和世界经济论坛上发表。2014年，他获得了德国不来梅大学的生产工程博士学位，还有许多其他荣誉，我们在这里就不讲了。托尔，非常感谢你加入我们。

杰夫卡万扬：智能工程和智能制造是一个听起来很酷的术语。我想这已经逐渐成为一种方言了。您是如何在这一领域获得专业知识的，是什么让您走上这条路而不仅仅是广泛的制造业或广泛的材料？

Thorsten Wuest：首先，我在德国南部长大，然后学习工业工程，制造业无处不在。当时我没有意识到这一点，但德国南部有着丰富的制造业传统。我们都知道梅赛德斯、保时捷、博世等等。因此，它确实存在于那里的文化中，德国为自己是一个高科技制造国而自豪。我想在不知情的情况下，人们总是接触到这个领域。然而，直到我获得博士学位，我才有机会深入研究当今与制造业相关的分析方面，使之“智能化”。我获得博士学位进行所有研究的时间与我们今天称之为工业4.0和智能制造业的开始非常一致。

Thorsten Wuest：我猜的另一件事在这里帮助塑造了我的兴趣是我永远，仍然是对更广泛的画面感兴趣。正如您在我的简历中所见，我实际上在新西兰的奥克兰理工大学拥有硕士学位，我也遇到了我的妻子，实际上除了我的工程学位。因此，随着智能制造和行业4.0是一个固有的跨学科纪律，心态对于这种多种和复杂的领域至关重要。我猜这是我对这个简短的问题的答案。

杰夫卡万扬：没关系。2003年和2004年的那段时间是非常激动人心的。我认为在我们所谓的工业4.0的开始阶段，很多供应链都变得智能化了。很多传感器突然出现在现场。当然，我们正处于智能手机开始普及数据的尖端。你在制造业看到的是什么，从过去的制造业，不是“愚蠢”的制造业，只是制造业，到那时的智能制造业？你所看到的最重要的一两件事发生了什么变化？

Thorsten Wuest：我觉得你说得很对。首先，这并不是愚蠢的制造。情报只存在于操作者的头脑中。我认为最大的变化是一方面我们收集、存储和管理数据的能力，然后规模化处理它，比如云计算和分布式网络，在那里我们可以收集大量的数据，然后使它们有意义。这在以前是不可能的。从这个意义上说，我们现在能够将以前与车间里的专家联系在一起的智力进行规模化，而这是很难规模化的。现在我们可以把它扩展到不同的地点和时间。

杰夫卡万扬：你在西弗吉尼亚已经有好几年了。你现在有机会从德国开始，在新西兰学习，在亚洲学习，到在美国学习，对制造业有一个相当全面的认识。你注意到的一些事情是什么？各地区之间的一些不同方面，特别是这对今天的未来意味着什么？

Thorsten Wuest：我想这是一个非常哲学的问题。首先，即使在国家内部，不同行业和地区对制造业的看法或做法也是不同的。但我认为是相当有趣的一件事我想分享的是当我们比较,例如,美国和德国,在德国很多领先的制造企业仍家族,他们非常高科技。我个人认为它连接,因为这种心态的家族企业有长期的,不是四年或下个季度就能取得好成绩，但是，嘿，我们想在未来20年，50年做什么是至关重要的，对你的人才，对技术，对你想去的地方投资，并发展这些能力。

Thorsten Wuest：我认为这也越来越融入美国的思维模式。我非常非常高兴看到这一点，特别是与美国制造业协会。他们在引进方面做得很好，嘿，你必须投资，你必须建立这些能力。你必须培养这些技能。我的意思是，你是知识研究所，所以你必须在你最有价值的资源中建立知识能力，那就是你的员工。

杰夫卡万扬：你是说，即使在寒冷、粗鲁的美国，或者刻板印象是每季度一次的节奏，在长期思维方面仍然有一些相似之处，比如德国的家族企业、长期企业？

Thorsten Wuest：对一些公司不理解这一点，并且有那种股东价值型的心态，这本身并不坏。我不是这么说的。我只是说，在某些情况下，它会导致短期决策，损害长期利益。但也有一些例子。我们在摩根敦有一家公司，这是一家伟大的公司，为国防部和特种部队做特殊项目。实际上，当项目与他们的愿景和激励工程师的方法不一致时，他们会拒绝。所以他们有长远的眼光，善待人民。他们留下来，这样他们就不必替换他们，对他们进行再培训。他们可以继续与他们合作。这是一个巨大的竞争优势，因为你通过它建立了自己的市场领导地位。

杰夫卡万扬：我们将参考您的新书，《数字供应网络》于2020年8月底在这里出版，其中有几个例子。其中之一就是区分先进制造和智能制造。你能强调一下区别吗?

Thorsten Wuest：对我想这是我试图自己创造的东西，因为我总是被这两个术语的可交换用法弄糊涂。在我看来，两者都是相互关联的，但其中一个更像是人工智能、机器学习等方面的数据，这就是智能制造。另一方面更多的是在加工方面，如物理方面，如先进工艺，如加性制造、激光切割等，当然也是数据驱动的，数据在控制这些先进工艺方面发挥着重要作用。但主要关注的是数据和物理处理。这将是我区别对待的方法。

杰夫卡万扬：有点像IT/OT的信息技术和操作技术。

Thorsten Wuest：这让它变得更加复杂，因为智能制造被定义为OT和it的融合，对吗?所以，我想术语仍然需要弄清楚。

杰夫卡万扬：这是进化的。这一切听起来都很机械。这是制造，这是你的产品，这是数据。智能制造系统中的人为因素是什么？

Thorsten Wuest：这很容易回答。关键。这是关键。这是拼图中最重要的一块。我想我再怎么强调也不为过。当我们回顾智能制造最初的定义之一时，人类的聪明才智是三个关键点之一。我是这方面的大力支持者。我们可以自动化越来越多的认知和身体任务。但我相信我们无法取代人类的创造力，人类解决问题、发明创造的能力。因此，我相信，我相信人工智能和机器人不会在未来几年内取代我们所有的工作。 Tasks may change, but jobs will remain, and the jobs will be more fulfilling and more humane when we are able to automate the dangerous, repetitive and boring tasks.

Thorsten Wuest：我不确定你是否有过这样的经历，但在高中的时候，我在一条流水线上工作，上夜班时，我不得不为洗发水瓶储备8个小时。那一刻，我决定也许我一辈子都不想这么做。这是一个机器人可以出色完成的工作。

杰夫卡万扬：你提到这件事很有趣，因为我在世界各地的成百上千的制造厂工作过。不完全是南极洲，而是其他所有大陆。我对这次讨论特别兴奋，是的，从早期开始，从一个场景开始，你可以闻到昏暗的洞穴式制造工厂里的油脂味，这是很有趣的。。。我不会给出日期，否则我会在这里约会。。。一路走来，就像是一个特斯拉，伊隆·马斯克的无尘室，就像机器人一样，或者唤起人们对终结者的联想或隐喻。你看到了什么，因为你提到了人的因素，与15年甚至10年前相比，对于今天的人，制造业工人来说是不同的？

Thorsten Wuest：再一次，从这个意义上说，我代表美国说话。我想，我希望当他们朝着这个方向努力的时候，制造业作为一种职业的观念已经改变，制造业被认为是一种充实的职业，你可以在高科技环境中从事技术工作。这需要技能，收入丰厚，提供安全感，最重要的是为社会增加价值，因为你基本上在工作中增加了价值。你得到一种原材料，然后生产出一些别人想要购买的东西。我认为这是你能做的最有成就感的事情之一。我不想贬低我们的医务人员和其他服务提供者。

杰夫卡万扬：即便如此，一旦你将供应链添加到你对智能制造的定义中，那么你就是在启用，他们也在启用医疗供应链以及健康和急救人员。

Thorsten Wuest：您可以在那里申请的方法和工具。很多我们的毕业生，他们最终在医疗保健系统中优化流量，调度，资源的使用更好。资源总是我们不想浪费的东西，对吗？我的意思是，这是关键的精益原则之一。减少浪费。浪费和流程不仅仅是制造和供应链问题。到处都发生了。

杰夫卡万扬：很高兴看到精益、看板和拉式系统应用于医院和调度。我不会让我们走上不同的道路，但我过去也曾参与其中。你是对的。这是惊人的。既然您提到了医疗和应对人员，那么当下一个黑天鹅或灰天鹅再次出现时，我们如何避免新冠肺炎疫情后所经历的全球供应链冲击?

Thorsten Wuest：我相信批判性地审视我们今天如何做事将是其中的一个重要部分。我们发现，我们的供应链并不像我们希望的那样具有弹性和敏捷性，即使对于PPE、药品等关键产品也是如此。当我们在未来思考时，我们必须看到，好吧，我们如何才能更好地降低这种风险？

Thorsten Wuest：我相信，我猜这也是我们这本书所传达的信息，尽管它是在新冠病毒之前写的，但现在可能更及时了。我们如何提高供应网络的透明度和可视性，包括两个方面。一是它的透明度和可视性，使我们能够预测中断。显然，黑天鹅事件天生难以预测。因此，从这个意义上说，透明度允许我们使用其他来源，使用不同的节点、本地供应商和重组供应商，重新安排我们的供应网络。但我们需要知道这些能力在哪里。我们需要知道如何联系他们，我们需要实时或接近实时地联系他们。在那里，数字核心变得至关重要，我们能够交换数据，理解基于语义和正确格式交换的数据。

杰夫卡万扬：我记得当我们在物联网会议上相遇时，我想是在圣地亚哥，你提到了从这些本地而非愚蠢的智能工厂向工业4.0的转变。今天人们在做什么，他们只是做得不对？你认为制造业或供应链领导者可以做什么来克服它们？

Thorsten Wuest：一件事是从技术推动的角度来看待它。说，哦，我们想把机器人放在车间里因为我们把机器人放在车间里。这不是一个好理由。当首席执行官说，嘿，我想让机器人在车间里工作，因为他想给媒体拍一张漂亮的照片，那么就让营销部门为机器人买单吧。我们必须从不同的角度来看待这个问题。我们必须从，好的，问题是什么?我们的愿景是什么?我们要去哪里?技术如何为我们的过程增加价值，我们可能不得不适应?其次，我认为有助于超越这一点的是…… What is it called? The prototype valley, there's a term for that I've forgotten.

杰夫卡万扬：原型炼狱。

Thorsten Wuest：炼狱。完全正确。根据我的经验，这不仅仅是着眼于长期。这可能是你的总体目标，嘿，五年内，我们想要达到这个目标。提前计划，并有短期的，中间的胜利内建。这可以是一些小事情，比如，哦，我们通过添加仪表板提高了我们的可见性，所以你总是知道XYZ在哪里。不可能有最大的影响在底线或转换的值不是,但它会让人将首席财务官写检查,以确保不危及长期愿景,嘿,你已经工作两年了在这个项目中,我们看到的是这个数据模型。那关于什么?记住这一点。我们必须现实一点。 It takes time to implement these complex new systems, but we also have to keep the business environment in mind and make sure that we align with the politics and the human side of things that we want to work towards short-term goals as well. So aligning these two is critical. It's not trivial.

杰夫卡万扬：绝对地我们再次与智能工程和数字供应网络专家Thorsten Wuest博士在一起。托尔，你能举一个你最近合作过的一家制造商的例子吗，它已经从飞行员的炼狱走向大规模采用？

Thorsten Wuest：这是个好问题。有一些公司是这样做的。西门子和罗克韦尔当然是特殊的公司，因为他们两者都做。他们生产自己，但他们也提供技术，使这种互连和数据驱动的智能制造在车间。所以我认为他们有点像领先优势，但我会把他们从等式中拿出来，因为他们是双重角色。

Thorsten Wuest：当我们看特斯拉时，它总是一个有趣的例子，因为它的方法如此有争议，如此独特。在过去的几年里，我总是和我的制造类学生讨论这个问题，我不知道确切的情况，我想在一年半或两年前，埃隆·马斯克总是试图提出建立黑暗工厂，比如，哦，我们让一切自动化，减少车间里的人为因素。

Thorsten Wuest：这不是什么新鲜事。这在90年代曾多次尝试，在2000年代初也是如此。当我们看看现在的汽车车间，你会看到很多人。这是有原因的。因为有最佳的自动化程度。并不是所有的东西都需要自动化。这没有道理。他们很快就意识到了这一点，并改变了方向。所以现在特斯拉接受了这种理解，意识到了自动化的局限性，仍然以惊人的速度向前发展，植入了新技术。我想真正让他们如此敏捷和能够如此快速适应的是他们的核心是数字化。这是一家生产汽车的数字公司，但与许多试图进入数字领域的传统公司相比，这是一家数字第一公司。但是他们继承了一段很长的历史，这显然是一个很大的优势，但在这个过渡时期也是一个劣势。

杰夫卡万扬：既然你提到了特斯拉，埃隆·马斯克就说供应链“真的很棘手”。非常科学的声明。数字供应网络有什么独特之处，这恰好是你新书的标题，它如何帮助人们?

Thorsten Wuest：嗯，埃隆是完全正确的。这是非常棘手的。如果我必须把它分解，我可能会把它分解为两个关键点。数字供应网络描述了从线性供应链模型向以客户为中心的能力网络的转变，这种能力由数据和技术推动。因此，它使它更灵活，更具弹性，因为当我们仅仅采用链的模型时，总是有这样一种说法，嘿，最薄弱的环节是打破链的环节。在网络中，我们有节点。同样，这个抽象，去掉一个节点，你仍然有一个网络，网络可以适应。

Thorsten Wuest：当我们想到这一点时，数字供电网络也有类似的原理。这些不同的节点以数字方式连接，交换数据，因此具有更好的能力和透明度。

Thorsten Wuest：我想说的第二点是，我们的书在提供决策者做出明智决策所需的基本知识和提供框架、如何针对自己的独特情况实现这一转变，特别是调整策略和战略目标之间，是一个谨慎的平衡。

Thorsten Wuest：我以前提到过。我想确保，这很清楚。数字供应网络不推动技术，但我们了解技术是实现满足这些客户中心功能的能力所必需的。

杰夫卡万扬：你认为供应链在0到100，或者0到10，1到10的范围内，你把供应网络的数字化放在哪里？如果其中一个是纸质或烟雾信号，10个是完全数字化的。你把全球供应链放在哪里？

Thorsten Wuest：在0到10之间，因为我想供应链中存在着巨大的多样性。你从一个行业到另一个行业都能看到。当我们与汽车供应商合作时，他们都将ERP系统连接起来。他们有相同的CAD系统和原始设备制造商。因为他们是大型原始设备制造商，基本上要求他们的供应链跟随他们的领导。另一方面，我们有，正如你所说的，烟雾信号类型的供应链，卡车司机得到一张签名的纸，他们扫描它，他们把它发送到半个地球，让人在数据库中输入它。。。那是去年发生的，不是10年前，20年前的事。。。然后把它寄回去。大家都知道，媒体的这种变化正在引入错误，更不用说速度了，数据的收集和分析方式。所以我想我真的不能给它一个数字。这要看情况而定。但不幸的是，平均来说，我猜大约是6。

杰夫卡万扬：所以你的意思是，对于那些喜欢统计的人来说，这是一个很大的标准差，即使它是在正确的方向上。

Thorsten Wuest：确切地。

杰夫卡万扬：正如六西格玛的爱好者们所知道的那样，CPK，这种可变性最终会给你带来和缺陷一样多的好处。

Thorsten Wuest：这是非常正确的。

杰夫卡万扬：数字供应网络的经济理由是什么?

Thorsten Wuest：坦白说，要么进化，要么灭绝。

杰夫卡万扬：所以它不仅仅是增量的。它是存在的。

Thorsten Wuest：对在我的脑海里。对

杰夫卡万扬：您能分享一些硬币或有趣的基准或拇指规则，您可以在智能制造中遇到吗？

Thorsten Wuest：硬指标总是很难分享。我们这本书的两位合著者来自德勤咨询公司，他们与无数财富500强公司和小型公司合作，致力于向数字供应网络转型。因此，我相信商业案例就在那里。

Thorsten Wuest：第二，当我们考虑当前的COVID-19黑天鹅事件时，我们可以看到，那些更类似于这种高度强调数字核心的数字供应网络愿景的公司……亚马逊和特斯拉都是很好的例子。他们的表现明显好于那些不那么灵活、适应性较差的竞争对手。再一次，亚马逊的情况很特殊，因为在封锁期间，人们疯狂订购。所以在这个行业，我们必须排除这一点，但当我们想到他们如何使用人工智能视觉系统来跟踪他们的操作员，并确保他们的社交距离和追踪他们的联系，这家公司可以做到这一点，因为他们建立了Echo。AWS。他们有能力，而这些能力创造机会做出反应，然后留在市场中，在其他公司挣扎的时候变得更强。

杰夫卡万扬：能力创造机会。美好的C-suite应该做些什么，商业领袖应该做些什么来推动向数字供应网络的过渡？

Thorsten Wuest：首先，不要因为你在《福布斯》或《麻省理工科技评论》上读到某项技术，就陷入追求某项技术的陷阱，然后想，嘿，我们需要人工智能，因为其他人都在做。再次强调了CEO与机器人握手的画面。和你的车间操作员谈谈。和你们的生产计划人员谈谈。和你的供应链经理谈谈他们的困难。他们观察到什么，然后建立这个愿景。考虑战术上的，比如短期目标和奋斗以及从价值和可衡量目标的角度考虑战略愿景。

Thorsten Wuest：我想不得不说，这是相当常识，但我们不能经常重复，不要期望从一开始一切都按计划100%进行。这是一次组织学习体验。事情会出差错的。这是复杂的事情。你不能期望项目总是遵循时间表，从一开始就一切正常。跌倒，站起来，再做一次，从中学习。不要羞于寻求帮助。与初创公司合作。初创公司正在寻找合作伙伴，在那里他们可以获得第一笔收入、获得数据并展示自己的能力。与学术界合作。我们总是喜欢提供帮助，然后获得实际的例子和数据集来检验我们的理论。和顾问。我的意思是，他们有来自不同行业的经验，他们至少可以帮助促进愿景和变革。记住，我认为对于C-suite来说，这是关键，记住我们很快就没有了像“我们不知道”这样的借口。

杰夫卡万扬：在本播客播出时，几个月前，美国国会通过了《弹性制造业特别工作组法案》，以确定供应链中的关键漏洞。这将如何帮助未来的供应链风险以及缓解这些风险的计划？

Thorsten Wuest：首先，我非常高兴看到这一点得以实现。制造能力对这个国家的福祉、长期稳定和安全至关重要。因此，这是参议院和众议院双方领导人认可的一大步。太好了。对制造业的承诺显然包括供应链。

Thorsten Wuest：我相信这是第一步。我很高兴再次看到这种广泛的支持。它将解决新冠病毒危机暴露的一些问题，但这些问题仍将存在一段时间。新冠病毒刚刚暴露了他们。所以这并不是说以前一切都是金色的。它只是不知怎么起作用了。另一方面，国防部在记录国防供应链等方面做了一些伟大的工作，因为国防部可能更了解维持其保卫国家能力的潜在威胁。当前的这场危机只是让更广泛的公众看到了这一点。这是一件好事，人们都在谈论它，可能会比过去更欣赏附近的工厂。

杰夫卡万扬：从政策、车间到超级英雄，如果智能制造和数字供应网络提供了一个超级大国……你知道我不得不这样做，因为你的名字是托尔…你认为数字供应网络或智能制造提供的超级大国是什么?

Thorsten Wuest：也许是超人的X光视力，因为他可以透过雾看到，然后看到一堆数据，并从中得出正确的结论。

杰夫卡万扬：知道了，知道了。还在试着想象你穿着雷神的样子…

Thorsten Wuest：…在那时，锤子可能不是解决供应链问题的正确工具。

杰夫卡万扬：这时你就会对你的供应链感到沮丧。

Thorsten Wuest：是的,这是正确的。

杰夫卡万扬：你是乐观主义者还是悲观主义者?

Thorsten Wuest：试图成为一个现实主义者，但有时在乐观主义者和悲观主义者的领域冒险。我想我，如果我选择的话，我相信我是一个乐观主义者。而且显然是个健谈的人。我想我一个字也回答不了。

杰夫卡万扬：这是正确的。哪些书籍或人物具有重大影响？

Thorsten Wuest：很明显，我的社交圈里有很多人对我的个人生活和工作都有很大的影响。但说到书，我会说海因莱因，特别是《星舰战队》和《异乡异客》。还有赫胥黎的《美丽新世界》尤其是《重访美丽新世界》，它们仍然在很大程度上影响着我的思维。

杰夫卡万扬：您推荐哪些在线资源用于进一步学习？

Thorsten Wuest：我个人是一个巨大的维基百科书呆子，尽管作为一名学生，我的帐户因为在Unagi网站上添加朋友的引用而被锁定。我真的可以一页一页地阅读，就像中世纪的战争，亚马逊的粉红海豚，著名的新西兰橄榄球运动员。我可以在那里呆上相当长的时间，我注意到这一点，不要打开太多。

Thorsten Wuest：但从专业的角度来看，我认为像这样的播客或像SME或ISE这样的专业团体，他们提供非常好和高质量的资源，通常是免费的，我想，因为他们是小规模的。所以我总是建议他们不要看电视。除此之外，如果你真的想发展深层次的技能，而不必订阅大学edX或Coursera的全面课程，那么你就可以按照自己的进度学习机器学习和人工智能的优秀课程或Kaggle。

杰夫卡万扬：是的。那里的资源肯定是惊人的。感谢你分享。人们如何在网上找到你?

Thorsten Wuest：嗯，你可以查看我的个人网站，基本上就是我的名字和姓氏。但是有很多资源和链接到我们的论文、视频、文章等等。然后是社交媒体，如LinkedIn或我的Twitter feed@thorstenwuest。

杰夫卡万扬：大家可以在infosys.com/iki的播客部分找到所有节目的详细内容。托尔，非常感谢你抽出时间。这是一个非常有趣的讨论。

Thorsten Wuest：Gotcha。非常感谢，杰夫。我真的很高兴再次与你交谈。

杰夫卡万扬：各位，你们一直在收听知识研究所的节目，在那里我们与专家就商业趋势进行讨论，解构主要观点并分享他们的见解。感谢我们的制作人，Catherine Burdette, Kerry Taylor，以及整个Knowledge Institute团队。下次见，继续学习，继续分享。