你的生态系统真的吗？

经过迪帕克Padaki那amar harish.那达马帕奈迪比亚那通宇（雪利酒）赵 11月2020年11月|文章|11分钟阅读|通过电子邮件发送本文|下载

下一代数字本地人正在为你而来。而且最好的 - 也许只是防御正在呼唤增援。

现有企业长期以来一直在培育业务生态系统，但并不一定具有现在所需要的成熟级别。随着成熟企业越来越多地效仿数字原生代，强大的协作生态系统显然是最重要的差异化因素之一。

日益复杂的共生关系正在取代传统的线性价值链。生态系统的每个成员都希望拥有部分客户关系，并利用这些数据更快地将创新货币化。这些知识在与当今成熟的客户互动时尤为重要，他们对产品和体验更了解，在选择和使用它们时也更有眼光。

为了建立一个可持续的战略，组织需要设计新的生态系统，鼓励以客户为中心和创新，并充分利用他们的利益。

可持续的组织战略旨在设计促进客户以客户为中心和创新的生态系统

但是，并非每个生态系统模型都同样有效。我们可以了解各种车型的缺点，并且可以随着更新的活力击中现任者吗？他们怎样才能在今天的数字社会继续出现的新机会中捕捉价值？

剩下的竞争力

全球物流领导者联邦快递花了很多精力通过云计算、无人机和区块链来提升其数字能力。然而，对联邦快递的商业客户来说，最重要的是最后一英里的送货(通常是外包)。然而，多年的静态运营合同让合作伙伴无法参与这种价值创造。相反，如果交货延迟，最终客户很可能会自动将更多的责任归咎于物流供应商。

麦肯锡研究预计将在2025年将数字平台介导全球经济活动的30％以上。¹独立数字平台面临着随时间模仿的必然命运。由于阿里巴巴首次推出其数字平台，因此它是电子商务的代名词，并在2010年代初没有竞争对手的中国市场。今天，阿里巴巴仍然是一个巨大的，但不是不可遗忘的。随着成千上万的平台，阿里巴巴的市场份额从90％以上萎缩至50％。在拥挤的市场中，阿里巴巴通过提供广告，物流和融资等推广服务来提高其平台的吸引力。但是，竞争对手只会加速并最终匹配所有产品。

保持竞争力的有效方法是利用生态系统。它们提供速度，多样化的想法和多维能力。随着企业的互动，松散构建的生态系统可以随着时间的推移而出现。但他们通常作为轮辐模型的变体 - 与其他参与者拥有生态系统和最终客户的主要公司提供支持。

生态系统帮助组织保持竞争力，因为他们促进速度，多样化的想法和多维能力

这些生态系统倾向于勉强关注主要公司所需的特定结果，例如：

• 访问消费者和市场信息（使用和个性化数据提供商）。
• 使市场分配（销售渠道，经销商）。
• 平滑服务交付（物流合作伙伴）。
• 建立弹性供应链(芯片制造商)。
• 鼓励新解决方案（软件开发人员社区）。
• 快速推出新的联合市场产品(银行和零售合作伙伴)。

值得怀疑的是，许多这样的安排是否能带来真正生态系统的潜力。双方之间的经营和商业安排的性质使得吸引最佳创新和创造客户需求的个性化体验的动机较少。最近的一个例子是Epic Games与苹果的法律之争，双方都在争夺终端用户，并从自己的创新中获取更大的价值。生态系统的模式在最近不断发展，分为三类:组装链、联合企业和基于平台的。然而，从使能和激励以客户为中心和快速创新的角度来看，它们都不足。

组装链

装配链是一种传统的线性生态系统模型。跨公司边界互联的核心功能字符串有助于增加最终产品的值。链中的每个实体都具有不同的核心竞争力，从而导致更高质量的组装产品和有效的供应链。最近，这些系统还创建了反向循环以收集最终客户的反馈和偏好，并将这些洞察力转移回管道以帮助持续改进生态系统。

图1.在到达最终客户之前，核心功能流向主要业务

该模型的一个潜在问题是最终客户的所有权仅与链条中的最终公司留下。整个装配链可以将新创新货币化的速度取决于该公司的能力。其余的链条往往是在黑暗的关于客户的需求，即使客户自己变得更加苛刻。现有的商业模型强制装配链以优化成本而不是创新。信任问题通常会阻止主要公司允许链中的其他公司访问客户数据。任何拥有更多链子的企图都会扼杀他们的创新敏捷性。

法国美容跨国公司L'Oréal已经在智能设备，定制包装等数字创新中投入了很多，以满足下一代客户的需求。L'Oréal收购了Skincare增强现实（AR）的领导者Modiface，以推进其虚拟的“尝试”产品。但现在，Modiface的创新能力仅限于L'Oréal的消费者数据。对于L'ORÉAL，依靠所有AR创新需求的改造是挑战，并培养可有趣的是非克罗尼的业务。

现任者需要扩大超越采购的建筑之外的激励模型，例如承包能力或战略伙伴关系。只有通过可信提供者的网络和开放数据共享，可以充分利用装配链生态系统。

集团

在Conglomerates模型中，组织构建或获取多元化的业务，提供各种客户需求。母公司对这些收购进行了资本控制。他们经常享受强大的品牌力量，以及规模和范围，可以让企业集团增加其份额的钱包。

图2. Conglomerates模型与最终客户有更多的接触点

基于印度的依赖的战略举措是利用集团权力的良好示例。该公司多样化为电信，零售，付款，媒体，医疗保健和能源业务。JIO平台子公司是在线连接数百万印度人的基础，并拥有该国最大的移动用户基础。本集团现已推出产品，如Jio TV +，JIO遇见和JIO MART，将集团的能力统一化在统一的经验中。JIO不仅将平台巩固为单一，更简单的用户体验，而且还展示了该公司提供增强功能的能力。其所有企业资产使其具有竞争优势。

对动态客户偏好保持敏捷的能力可能是企业集团最大的挑战。传统上，这是一种以投资者为中心的模式:控股公司分散了资本风险，并允许个体企业实体拥有极大的自主权。每个实体都有自己的财务业绩和市场份额优先事项。挑战在于将业务竖井合理化为一个内聚的、以消费者为中心的产品，并利用协同效应。这就需要对技术平台进行联合投资，并需要解决能力方面的空白。由于这个完全拥有的生态系统的规模和影响，也往往会抵制与其他外部创新生态系统真正合作。

Conglomerate的最大挑战是保持灵活的客户偏好敏捷

基于平台的生态系统

在这个模型中，主导合作伙伴拥有并运行一个平台 - 越来越多的数字 - 这是一个中间人。基于平台的生态系统与客户匹配服务提供商或产品。随着在线连接的增加，这些伙伴关系频繁是基于交易，并提供独特的命题。该平台允许公司介绍最终客户，推荐产品，并在两侧创建一个可以成为竞争对手的入口障碍的网络。

图3。平台模型的竞争力越来越依赖它所使用的内容

一个波士顿咨询小组研究发现，83％的数字生态系统涉及三个以上的行业，最成功的人有大约40个合作伙伴。²然而，当它们的大部分收入来自收取交易服务费时，随着时间的推移，平台将不可避免地面临被模仿的命运。竞争对手最终将提供更低的价格，以激励客户更换平台。

Netflix通过引入月度订阅和DVD租赁没有迟到的费用，Netflix着名的封锁炸弹。随着宽带渗透先进，Netflix转向在线流媒体，并通过许可内容及其推荐算法获得了市场优势。一旦建立了成功指标，有袋子，迪士尼和亚马逊等袋子的公司都会积极拥挤这场操场。新推出的迪士尼+使用娱乐巨头的广泛档案作为差异化因素。此外，迪士尼+在Netflix下面是策略性的。出于同样的价格，消费者也可以访问Hulu和ESPN以来，自迪士尼控制所有内容。

该生态系统的中心是平台提供商的网络接口功能。由于客户开始使用其他类似平台和提供商使用其他配送发动机，粘性可能会受到影响。最终，即使在平台的能力中被认为是易于发出的值，也将转向内容提供商的较大部分。平台所有者是否应该专注于创建和拥有自己的产品或内容，从而建立围墙花园？但后来，这将不会扼杀他们试图为他们的客户带来的创新？如果他们留在他们所在的地方，他们的价值会侵蚀供应商吗？由于客户现在开始使用多个竞争平台，它是否为另一个聚合器开辟了空间？最近，谷歌宣布其新的Chromecast流媒体设备可以跨多个流服务的建议，包括迪士尼+，Hulu和Netflix。^3.

有机会区分

将生态系统捆绑在一起的力量是极端的以客户为中心和创新敏捷性。客户需要处于生态系统模型的中心。当客户体验整个生态系统时，他们每个人都需要出现在真实的时刻。

图4。理想的生态系统应该将核心能力彼此连接起来，并将其与最终客户连接起来

联盟和合资结构已经尝试在过去解决这个问题。但是，由于这些关系的围墙和参与者的激励措施，它们又缺乏。真正启用这需要：

• 每个实体的CXO利益相关者在战略和操作上保持一致。信任是一个关键因素——需要通过定义生态系统整体的成功是如何大于任何一个参与者所能完成的来培养。
• 每个参与者的部门的动态协作和通信渠道。销售和营销团队需要互相交流，共同合作产品开发，金融，采购，商业，客户服务和研发。需要共享见解。计划在一起设想。并且需要联合解决问题。
• 解决可能导致在生态系统上共享客户数据的隐私问题。
• 联合技术投资作为支持生态系统的基础。
• 联合产品开发中的知识产权保护，研究与开发。
• 法律保障，以防止对客户关系和竞争界限的不道德开发。
• 使客户对结果担保的责任指南。
• 重新想象商业模式——衡量个人对基于生态系统的交易的成功贡献的标准，以及如何分享交易的战利品。
• 教育投资者对生态系统方法的价值。

随着我们进入数字社会，可以通过成功建立完全集成和可信赖的生态系统的组织来捕获更多增长机会。当众多合作伙伴作为团队而不是层次结构工作时，以快速节奏创建的消费者为中心的解决方案可能成为现实。

参考

1. 保险超越数字：生态系统和平台的兴起，Tanguy Catlin，Johannes-Tobias Lorenz，Jahnavi Nandan，et al。，2018年1月10日，McKinsey＆Company。
2. 成功的数字生态系统是什么样的?，Michael G. Jacobides，Nikolaus Lang和Konrad Von Szczepanski，2019年6月26日，波士顿咨询集团。
3. 这是新的Chromecast的Google TV软件的样子，克里斯韦尔奇，9月29日，2020年9月29日。