新时代的供应链规划

由于全球需求和供应的巨大波动以及供应网络的指数级不确定性，供应链规划软件陷入了混乱。没有人知道新冠肺炎后将如何恢复购买模式。但是，通过在工作模型中建立更多的灵活性和弹性，公司可以调整先进的软件解决方案，以确保供应链冲击在未来不会那么危险。

供应链受到攻击，供应链规划软件被推到了崩溃点。解决方案不是为这种前所未有的时代设计的。

印孚瑟斯(Infosys)的SAP顾问尼克希尔•巴尔昆迪(Nikhil Balkundi)表示:“这是过去50年来首次出现供需双方都存在问题的危机。”

由于企业无法利用过去的数据来预测未来的购买模式，需求预测已经变得几乎不可能。数据中的异常值已成为常态。

供应链平衡算法，在整个供应链中匹配供应和需求，从来没有遇到过工厂需求“溢出”达到可用产能的500%的情况。在正常情况下，50%的过剩需求可以通过替代采购工厂来满足，比如在中国。但是如此巨大的波动打破了大多数软件固有的供应计划优化器。

一家人造珠宝和水晶制造商的需求下降了70%，因为世界各地的商店都关闭了。当封锁最终解除时，对商品的需求可能基于社交距离的新文化，影响社交聚会和对时尚产品的需求。谁知道，在危机最糟糕的时期结束后，购买模式将如何形成——是临时的v型曲线，还是更为微妙的U型曲线?这种复杂性甚至是最聪明的机器学习智能所无法比拟的。

还有一个问题就是牛鞭效应。如今，消费者囤积导致零售商货架上的产品要么太多，要么太少。过去，这种混杂的需求会引起供应链上游节点的注意，比如分销商仓库或区域中心。然而，这种效应现在开始于销售点，随着鞭子在供应链上的传递，需求会出现剧烈波动。考虑到这种未知的不确定性水平，算法无法告诉我们在不同节点应该持有多少股票。

对于一家销售非处方药的制药公司来说，巨大的需求上升意味着分配算法正在使用covid -19爆发前建立的优先级规则。这些规定旨在将大部分股票分配给最赚钱的客户，比如好市多(Costco)或沃尔玛(Walmart)这样的零售连锁店。但道德是当今的秩序，仅凭利润来优先考虑客户不再站得住。

供应链“作战室”的建立是为了帮助企业度过危机

在所有这些情况下，软件都被关闭了，公司都求助于使用电子表格进行手工规划。供应链“作战室”正在建立，以帮助企业度过危机。

然而，鉴于2019冠状病毒病终局尚未到来，这种解决方案是不可持续的。即使是最乐观的预测，全球供应链在未来12至18个月内仍将受到COVID-19的某种影响。那么长时间的手动计划不是一个选择。

新冠肺炎后供应链中的软件

没有新的“银弹”软件规划系统可以解决跨行业的这些问题。但可以肯定的是，供应链规划解决方案需要在新冠肺炎后的世界中更具弹性和灵活性。第二波限制的危险仍然是非常真实的，公司将需要从这次危机中吸取教训到他们的未来，如果他们想要满足客户的需求并维持下去。

未来的供应链规划软件必须具备以下功能:

1. 描绘需求复苏模式:封锁期间，近90%的企业需求下降。随着封锁的解除，生活恢复了表面上的正常，需求将会恢复。对于一些供应链来说，需求将立即恢复(v型复苏)。对另一些人来说，需求恢复的速度会更慢(u型复苏)，而其他一些供应链将在一系列的阶段性变化中恢复正常(阶段性复苏)。另一种可能性是，在可预见的未来，需求将不会达到“正常”水平，这将迫使企业彻底重置需求计划。任何弹性和灵活的软件解决方案都应该有映射所有此类模式的算法。
2. 灵活的供需匹配规则:在可预见的未来，工厂将受到不可预测的供应能力的影响。由于部分封锁的威胁迫在眉睫，从某些地区进口的限制，以及采购原材料的挑战，这一趋势浮出了表面。考虑到这一点，供应链软件应该以满足需求和供应的多种选择为特征——超越战略计划中固有的通常的“自制或购买”决策。这包括软件在各种制定策略模式(内部、外包、混合)和购买策略模式(多重采购;根据需求模式和最优处理成本切换供应商)。在做出此类决定之前，企业应该衡量供应链的弹性水平，而不仅仅是单纯围绕便利性和利润做出的决定。此外，各种供应链物理设计的情景规划必须从一开始就变得更加常规，并在运营规划中整合起来。
3. 库存优化方法的改变:当前的库存优化解决方案通过将货物放在供应链上一个特定服务水平下需要最低营运资本投资的位置来减少库存。在后covid -19时代，企业必须防止供应中断，即使这意味着额外的营运资本投资。库存和安全库存需要保持在更接近消费点的地方。此外，多个安全库存将需要在链上的不同节点上持有(对于相同的需求水平)，以防其中一条路线突然关闭。尽管如此，企业必须灵活优化，储备更多的产品以避免短缺;像“及时”这样的补给方法将被重新考虑，而优化成本的复杂算法应该被开发出来，以考虑到整个供应链网络。然而，在这些限制和事态发展的情况下，库存水平应该是尽可能低的——这一矛盾适用于新冠肺炎后的世界。
4. 需求不足时的分配方案:这一全球性流行病的事实意味着，企业必须将前所未有的短缺威胁和需求的剧烈波动纳入其工作模型。需求达到可用供应的10倍可能会变得很普遍，特别是在供应必需品的制药等行业。在未来，当需求比供给多出1000%时，今天的分配规则——为需求比供给多出50%而制定的——将不起作用。就像股市熔断机制一样，企业需要在其供应链规划解决方案中有能力根据短缺程度改变规则。
5. 灵活的主数据处理能力:“灵活的主数据”听起来有点自相矛盾，但在后covid -19时代，这需要成为现实。在大流行之前，评估中国工厂到德国仓库的交货时间(从下订单到完成订单的时间)非常简单。现在，交货时间几乎每个月都会改变，这取决于监管环境。为了处理这种情况，主数据(批量大小、重新订购点、交货期、采购规则、运输方式等)将需要变成半变量，供应链规划解决方案将需要能够处理这种情况。
6. 从预测转向“感觉-反应”模式:新冠肺炎疫情爆发后，传统的预测方法不再有效。这是因为他们倾向于阅读历史数据，并根据过去的数据模式预测未来的需求，通常会更重视最近的数据，而忽略“离群值”。然而，这些数据将不再代表未来的需求模式。一个试图预测一年后数据的组织将发现这项任务是不可能完成的。相反，企业将不得不建立另一种感知需求并做出回应的方式。在一些行业，“需求驱动”的规划方法将受到欢迎。随着新冠肺炎疫情后电子商务和网络销售更加普遍，这一点尤其重要。软件应该能够使用遥测技术来感知需求模式，并根据“实时”数据建立预测模型。考虑到这一点，预计越来越多的AI/ML的使用将使预测过程自动化。

遥测技术可用于感知需求模式，并基于实时数据建立预测模型

7. 属性的规划:在后covid -19时代，软件特定产品功能的使用频率将高于其他产品。一些领先的供应链软件产品已经有了“感觉-需求”模式，可以进一步发展到考虑整个供应链。

这些能力将需要成为2020年后供应链规划解决方案的一部分。但它们并非详尽无遗。供应链计划的每一个方面都需要重新定义，频繁调整预测、需求管理、库存管理和销售和运营计划将是最重要的。最重要的是，供应链规划软件将需要灵活，并考虑到供应链生态系统中的变量。

利用企业软件进行covid -19后规划

所有的供应链软件解决方案都具有或多或少类似的功能，并且在非常狭窄的领域或特定的行业环境中彼此领先。它们都无法提供应对新冠肺炎危机的全面解决方案，也无法为另一场类似规模的灾难性事件做好准备。

然而，通过一些预先考虑，并在组织中灌输新的工作方式，供应链规划解决方案(如SAP APO、SAP IBP、Oracle SCM Cloud、Oracle VCP和Kinaxis)可以进行微调，以适应日益增长的市场不确定性。

在此优化过程中应考虑八个因素:

1. 自定义离群值校正方法:对需求复苏模式(u型、v型等)进行映射是困难的。在这种情况下，仅使用当前的离群值校正方法(用于校正数据历史)来预测未来是不够的。相反，企业将不得不提出至少五种需求复苏模式，并创建定制的异常值修正方法，以便在系统中绘制它们。保持解决方案的灵活性也很重要，这样产品就可以根据需求恢复的方式从一种模式切换到另一种模式。
2. 规划解决方案为主而不是从:供应链软件中的传统智慧是使用ERP系统作为主数据，而计划系统作为“奴隶”。在这个新时代，这种哲学将被彻底颠覆。企业不再能够在ERP系统中频繁地更改和更新主数据，而依赖于这些信息在规划软件中足够快地出现。相反，规划解决方案必须是灵活的，以适应动态上传的新数据，ERP系统紧随其后。
3. 即使是敏捷也不够:在后covid -19时代，必须加快项目变更的速度。即使是敏捷方法——在covid -19爆发前被视为快速和反应灵敏的方法——也会因为大量的“冲刺”和测试周期而放慢速度。一种方法可以是在多个生产环境中工作，将更改直接应用到其中一个环境中，如果可行，就将其“激活”。当然，每个公司都必须找到自己的解决方案，但快速变革管理将是关键。
4. 工业规模的情景规划:目前的规划解决方案大多是为满足需求和供应提供两到三个选择。在这种情况下，解决方案假定不同的需求水平和不同的能力水平，但很少不同的物理供应链。这种规划能力现在必须提高到下一个层次- -在工业规模上。许多首席财务官将开始提出一些在过去毫无意义的问题，比如:“我们能否通过在海岸附近而不是目前在大洋彼岸的工厂来满足下个月对特定市场的需求?”此外，可以开发具有“假设”能力的模拟。此外，内存计算应该用于更快的“批处理模式”，公司也可以考虑高容量计算机器和内存计算用于模拟和规划。
5. 治理转向了试错:“早失败，快学习”将成为covid -19后供应链规划者的新咒语。考虑到这一点，解决方案治理必须抛弃严格的管理大门，变得更加宽松。新的工作方式和供应链管理的创新将受到高度的追捧。

“早失败，快学习”将成为covid -19后供应链规划者的新咒语

6. 需求计划:随着需求和供应模式的更高层次的动态变化，SAP(和Oracle) DDMRP(需求驱动MRP)等解决方案可以用于关键产品。DDMRP是一种在供应链的战略节点上计划缓冲库存可用性的方法，可以通过响应实际销售数据而不是预测来帮助吸收意外冲击。
7. 与其他技术平台整合，提升规划能力:随着不确定性成为新常态，将规划解决方案与相关技术结合起来解决具体问题势在必行。目前，大多数规划解决方案已经利用了机器学习和人工智能，但这些技术还需要扩展到感知全球信号(例如，利用全球定位系统(GPS)数据预测某些地区因交通中断而出现的供应短缺(如中国在疫情爆发初期的情况)，或利用物联网设备感知工厂活动数据并预测可能出现的中断，以便采取主动应对措施)。
8. 替代制造业:covid - 19后将需要替代来源。公司应该为灾难场景制定计划，为某些地区/地点停止生产或供应商范围内的停产进行模拟和场景规划。企业现在要从COVID-19和福岛灾难中吸取教训。

未来的供应链很可能会改变大多数公司的游戏规则。即使是最赚钱的公司也会根据它们为客户提供服务的智慧和道德来竞争。在大流行爆发前是这样的，但现在更是如此。企业必须了解他们的供应链生态系统的弹性有多大，并快速地对其上下游的脆弱性进行压力测试。完全集成的软件可以使信息在供应商、制造商和客户之间无缝流动，打破竖井，将计划转化为一个连续的过程。这最终会产生信任，降低成本，并使合作伙伴之间能够共同规划解决方案。¹

目前，没有任何供应链规划软件可以解决COVID-19带来的供需难题。供应链规划是一门艺术，由于不可预见的危险近在眼前，规划者必须超越库存、成本优化和利润优先级模型。计划应考虑供应链的弹性，指出需要更多弹性的领域，并鼓励使用某些工具和解决方案，可以用来减少风险。也许未来任何供应链解决方案的巅峰都将是纯粹的认知和自动，这是我们称之为“活企业”的子集特性。在这里，企业通过创建一个由商业数据驱动的数字大脑来感知和响应市场条件。²该组织利用人工智能进行预测、计划、控制，并与供应链伙伴和客户合作，实时响应需求和供应冲击，降低成本，增强客户信心。

未来的供应链将是纯粹的认知和自动的——一个“活企业”

就像设计和测试能够及时消灭鼠疫的疫苗一样，软件开发也需要时间来赶上当今的痛点。在这种情况发生之前，通过一些微调，先进的供应计划解决方案为企业提供了一种方式来支撑客户情绪，并在长期中获得巨大的收益。

参考文献

1. 工业4.0对供应链的影响-所有你需要知道的2019年3月8日，GEP
2. 构建认知供应链的四个步骤， Samad Masood, Arnab Banerjee和Vishwas Anand, 2019, In亚搏电脑登录fosys知识研究所