通过弹出创新回答中断
经过苏州vaidya.那本ingram那谭侯赛西 2019年2月|文章|14分钟阅读|通过电子邮件发送本文|下载
现有企业很难快速创新，并跟上数字颠覆者的步伐。本文提供了他们如何利用弹出式创新和生活实验室来引入和实施具有更大影响的产品和计划的视角。
现任公司面临着严厉的现实。他们不能以与他们的破坏性同行相同的速度创新。数字中断人员在创新方面接近现任组织。这归功于现任者的典型创新战略。
在2018年CB洞察“创新状态”报告中，60％的公司指出新产品的创建需要一年或更长，而78％的创新组合致力于增量创新，专注于维持现状1。
通过比较，破坏者没有现状。相反，他们投资于挑战现状的创新努力，而不是维护它。对现任公司的创新困难是他们致力于维护现在的作品及其缺乏支持快速创新的平台和流程。
现任公司今天在这里，因为他们的成功历史很长。他们发现了一个成功的商业模式并利用它。公司应该维持让他们成功的东西，但因他们目前的成功而蒙蔽是危险的。
Eastman Kodak成功了一款货币化的电影商业模式，货币化了记忆的创造。“柯达时刻”成为人们想要捕捉和珍惜的事件的代名词。高管应特别关注不同的柯达时刻 - 一个作为课程的课程，当您无法创新时发生的课程。
“你按一个按钮，我们休息，”伊斯达克柯达的创始人乔治·伊斯特曼说。任何可以操作相机的人都在捕捉他们的生活中的重要时刻。然而，相机不是柯达的钱制造商。它是柯达的电影和印刷业务模式，使公司数十亿美元。
1975年，柯达工程师Steve Sasson发明了第一台数码相机。柯达发明了第一个将开始中断自己的商业模式的多米诺骨牌。在接下来的三十年中，柯达继续释放电影和印刷产品。他们开始销售打印机和EasyShare数码相机（但你仍然不得不打印照片）。柯达甚至购买了Ofoto，一张照片分享网站，但重新批准了照片打印。柯达于2012年宣布破产。
数码相机更换了滚动薄膜摄像头，像Instagram这样的公司成为照片共享的新标准。柯达没有意识到他们的商业模式，这使得它们如此成功，正在灭绝。柯达看到数码摄影作为改善印刷业务的手段。他们未能意识到在线共享照片是新业务。
现任者需要认识到，未能创新意味着您将被扰乱。
随着数字原住民的崛起，这种颠覆发生的速度远远快于柯达被颠覆的30年。例如，黑莓的商业模式在大约10年的时间里就被颠覆了。现有企业如何快速创新，避免颠覆?对话倾向于一些流行词，比如“敏捷”、“改变你的文化”、“雇佣创意人员”和“快速失败”。问题是，这些都是有效创新的工具。它们不是创新的解决方案。解决方案是方法、过程和实践的组合，明确定义和可操作。
创新实验室是一个使用正确工具但没有明确定义创新过程和实践来支持它们的例子。虽然最初被视为现有企业创新斗争的解决方案，但创新实验室已被证明是另一个流行的工具。
创新实验室不是解决方案
五年前，大公司开始投资于创新实验室 - 以创新蓬勃发展的空间。这些实验室雇用了像插画家和工业设计师这样的创造者，并与核心业务分开居住。创新实验室故意避免传统的专业企业文化和布局。空间有白板，粘滞便笺和乒乓球桌，以及人们谈谈新的小工具和技术。
虽然快速创新是最初的目标，但创新剧院经常是产出 - 更多关于创新的外观，而不是物质。这些实验室会生成概念，但未能为他们支持的企业实现有形的输出。这使得Coca-Cola，Ogilvy和迪士尼等公司将他们的实验室更长。这些关闭正在发生，因为创新实验室比创造价值的可靠引擎更加时髦。
为了迅速创新并与破坏者竞争，现任公司需要创新的解决方案，即在不需要的那一刻而且没有。他们需要一个解决方案，可以突发出来提供创新所需的平台和流程 - 一种类似于弹出店的解决方案。
弹出零售
“弹出式商店”(pop -up shops)，或者更准确地说是“弹出式零售”(pop -up retail)的出现，是为了填补零售商所缺失的一个空白。在零售市场下滑、在线市场饱和的情况下，你如何与客户建立联系?弹出式商店就是答案。推出“突然出现”的原因包括测试新产品的市场或未来的门店位置，以推动销售，或更好地了解当前的客户。临时弹出式零售提供了永久空间所不能提供的价值。Start Design的零售主管凯文·吉尔评论道:
这也与永久商店所需的耗时的设计和开发过程呈现出鲜明对比。由于他们的风格，弹出窗口是一种快速回应改变客户需求和购物者[行为]的快速方法。该过程使品牌能够快速获取想法，并用购物者测试这些产品，然后将任何响应或反馈纳入未来的计划，许多传统零售商尚未[内部化2]。
就像零售就像零售一样，现任公司需要能够应对改变与新兴技术和社会经济变革有关的市场压力，这将影响其业务。
弹出式创新
生活实验室是弹出的创新。生活实验室根据公司需求而从几天到一年。由于一个弹出店旨在支持特定市场，旨在支持公司面临的具体背景。它们是一个端到端模型，超越白板和粘滞便笺，以提供在现实世界中实施的审查解决方案。
结束结束
生活实验室是一个涉及领导者，真实用户和合作伙伴网络的联合努力。这个过程使生活实验室特殊。通过生活实验室的进程，“我们能够快速移动可行性和结果 - 不仅仅是概念，”本·英格拉姆评论，创新领先于辉煌的基础知识。该过程涉及观点和问题框架，观点，可视化，快速原型制作和连续用户参与，它创造了快速创新的公式。通过生活实验室模型，现任者将解决方案从概念到大规模部署，而在一年中的时间或更长的时间通常经历。
观点和问题框架
第一步是确定您的业务面临的问题，并开发一个观点。生活实验室采取以质疑为中心的创新方法，而不是由解决方案为中心的方法。例如，在整个框架中，客户和合作伙伴将对当前和未来挑战的观点发展，这将影响其业务。这些挑战涵盖了新兴技术，扰乱了商业模式，以及将影响公司的社会经济变化。
Ben Ingram从他的经验中解释了传统上人们不会过去的概念和趋势。“这不仅仅是[客户]，并说我们认为某种混合现实将来会很受欢迎。”问题框架进一步逐步。“这是说，混合现实会对您培训员工和监控海上设备的能力产生巨大影响。”问题框架涉及定义挑战，收集与影响和潜在技术有关的研究，并同情相关人类需求。只有当您对解决问题的强烈观点时，您只有在解决方案的情况下框架。
一种想法和可视化
客户与合作伙伴领域专家和用户合作，以创建一个思想池，超过一到三天，这将被框架进行进一步调查。该概念是集体讨论思想，并创建假设和假设以通过可视化进行测试。通常，生成十六到20个想法，选择四到五个以开发成概念证明。通过可视化，创建线框以显示基本功能，用户体验和设计方向。可视化允许产品所有者对假设和假设可测试的解决方案描述。
快速原型设计
在八到十周的时间内，客户构建能够与后端系统交互的原型，并演示所需的解决方案如何运行。快速原型设计涉及执行单一命题实验，以提供与假设相比的可测试结果，然后迭代直到实现所需的结果。快速原型设计是验证解决技术可行性和业务流程的解决方案的车辆。
生活实验室的典型进展
用户展示和评估
需要用户参与，以在整个努力中提供整个解决方案和生活实验室的位置。用户挑战并测试产品是否完全解决了已识别的问题。用户识别缺乏解决方案的位置。将解决方案原型展示给用户标识假设的功能，功能或设计忽略。在生活实验室中，用户涉及每个步骤。
高级别的用户参与创造了一系列不断挑战和迭代的循环，以增加公司实现真正创新解决方案的机会 - 即符合可取性的目标（功能和情感），可行性（组织和技术）以及生存能力（经济）的解决方案推出。
生活实验室结果
现任组织正在使用生活实验室来解决他们所面临的真正问题，这两个战术和战略性。汽车工业面临着在技术和信息系统中更先进的车辆。问题：如何继续驾驶安全而不牺牲船上技术和信息系统的好处。为了回答这个问题，丰田的司机意识研究车1.5（DARV 1.5）是创建的。
通过生活实验室，丰田与合作伙伴指导创建了一种利用Microsoft技术（Kinect Motion Tracking和Surface Pablets）和定制生物识别软件的研究载体，以确保汽车中的每个人都与车辆串联，以便更安全驾驶。例如，驾驶员想要在驾驶时进行导航系统的变化。通过合作伙伴开发的生物识别性，车辆认识到用户正在驾驶并防止它们在汽车移动时执行此动作。相反，使用相同的生物识别学，车辆识别试图执行相同动作并允许其的乘客。
“这些技术将有助于拯救生命，改善环境，创造就业机会，帮助我们维持一个领域的技术领导，这是一个重要的经济增长的重要贡献者，”丰田汽车工程和制造北美首席执行官Osamu Nagata表示3.。
通过生活实验室实现的客户成果的其他例子包括通过智能设备，基于位置的客户参与，通过智能设备，通过游戏和基于位置的服务提高年轻驾驶员安全的基于位置的客户参与的大型农业技术公司。一家大型北美保险公司。
审议的行动
最大的屏障现任者必须克服他们对现在使他们成功的事情的承诺。柯达和黑莓都没有看到他们目前的成功，并看看将来会影响他们的商业模式。他们没有关于如何通过数码相机和触摸屏手机等新兴技术影响其业务的观点。
现有公司需要投资于创新努力，以支持他们的业务目标和解决方案，以支持他们的未来。坐着看市场走势的日子已经一去不复返了。这种自满是在职者的杀手。黑莓曾一度是世界上最顶级的智能手机。当iPhone推出时，黑莓的首席执行官Jim Balsillie说，“没关系——我们会很好。”在不到10年的时间里，黑莓从控制了50%的智能手机市场到一无所有。
一时的需要
现任公司需要探索和投资于创新，使他们现在正在创新，因为干扰者是糟糕的，扰乱。创新不是刚刚发生的事情。
流程，练习和资源平台必须使创新成为现实。
通过生活实验室模型，现任组织将发展能力 - 这种精神肌肉创建和部署创新解决方案在几个月的几年内。作为Ingram状态，“我们正在与客户一起旅行，从事对谈话到身体和切实的东西。”
